Régi vezetői szokások akadályozzák az intelligens munkát
Változó vezetés
Sok éves szervezetfejlesztő és kutatási tapasztalat alapján állítom, hogy a szervezeteket érő legfontosabb változás, az, hogy bonyolultabb tudással, kapcsolatrendszerrel, és gyorsabban kell dolgozni, mint korábban. Ez átalakítja a vezetést. Az "El vagyunk havazva. Hogyan birkóznak meg a szervezetek a bonyolultsággal a tudásmunka korában?" c. könyvem elő fejezetével mutatok erről egy vázlatot.
A változás lényege, hogy bonyolódik a szervezetek munkája. Ezért egyre több tudással kell dolgozni a vezetőknek és ettől szinte minden megváltozik. Nem kell ahhoz tudás intenzív szervezetben dolgozni, hogy a változást érzékeljük, hiszen a vezetés maga is tudás intenzív alrendszere a szervezetnek. Össze fogjuk hasonlítani a régi vezetés helyzetét a maival.
1911-ben jelent meg Taylor: a „Tudományos vezetés alapjai” című könyve. Aki tanult vezetés elméletet, az ismeri Taylor, és Ford nevét. Nagyot változott a világ azóta.
Kezdjük egy 100 évvel ezelőtti állapottal. Képzeljük el, hogy 100 évvel ezelőtt egy forgácsoló munkát végző cég vagyunk. Az olvasó legyen a forgácsoló, én a tulajdonos, enyém az eszterga, és ez az alapvető szervezeti vagyon. És ez anyagi jellegű, a tulajdonosa én vagyok. Marxista formulával: az olvasó életének anyagi feltételrendszeréhez hozzá tartozik az eszterga. Ez az én tulajdonomban van, ezért, hogy az olvasó megéljen, kapcsolódnia kell az esztergához. De mivel ez az én tulajdonomban van, az olvasó függ tőlem. És ez a köztünk lévő viszonyokat alapjaiban meghatározza. Sőt ez életelehetőségeink különbözőségét is elrendezi. Én birtoklom az olvasó életlehetőségeinek egy fontos részét. És ez, amit én birtoklok, anyagi jellegű.
A másik összehasonlítandó, hogy egy 100 évvel ezelőtti szervezetben én nagyjából mindent tudok, ami kell a céghez. Nem olyan bonyolult a szervezetem világa, így átlátom, s az alkalmazottból a keze ügyességére van csak szükségem. Nincs annyi kezem, hogy vezérelni tudjam az esztergákat, és még automaták sincsenek. Tudom és megmondom, hogy mit kell csinálni betanított munkásként, s ha a munkás jól dolgozik, akkor működik a forgácsoló cég. Az egyszerű munkát kell szaporítani és erre vannak az esztergályosok.
Az fontos a korabeli munkában, hogy az olvasó (aki esztergályos) ne beszélgessen munka közben, inkább a keze járjon.
Jó, ha a dolgozók versenyeznek egymással, ha az egyik jobban akar dolgozni, mint a másik, mert hátha akkor anyagilag is jobban jár. Versenyeztető motivációs rendszereket is ki fogok találni. Mert azzal én jól járok.
Nálam van a hatalom, az anyagi javak birtoklása miatt, s a vagyon szinte teljesen anyagiakból áll. És hatalommal el is rendezem a dolgokat, én tudom, mit kell csinálni, a dolgozók függnek tőlem és hatalmi eszközökkel el tudom rendezni a 100 évvel ezelőtti céget.
A rendszer, amit végig kell gondolni, technikai. Forgácsolást, anyagáramlási folyamatok, az energia, technológia. A dolgozók tudásához elég, ha el tudják olvasni a műveleti utasítást. Ezért volt szükségem nekem, meg a tulajdonos társaimnak, hogy kialakuljanak az általános iskolák és az általános írástudás. A rendszer technikai. A dolgokon gondolkodom, hogy hogyan kell a fém alakítását, a szerszámokat, a raktározás folyamatait elrendezni. Amit csinálunk, az mérhető. Mérhető kilóra, kilowattra, centire, milliméterre, mikrométerre, és pénzzel. Főleg kézügyességre és intelligenciára van szükség, de ez utóbbi elég, ha nálam van. Ez persze így egy karikatúrája egy 100 évvel ezelőtti állapotnak, mert ez ott sem volt teljesen így. De lényegében a vezetéselmélet első klasszikusai valami ilyen rendszerben gondolkodtak. Ez volt a klasszikus gyár modellje. Aztán pár évtized múlva jött az emberi viszonyok irányzat is, ami elkezdte ezt kritizálni, mert nagyon sok vezetési modell még mindig ebben gondolkodott.
Tudás-intenzív változás
Ám egészen más a helyzet, ha az olvasó(k) most nem esztergályosok, hanem mi együtt egy nagy mérnöki iroda vagyunk. Nézzük meg, mi változott és mi van most?
A tudásvagyon közös
Ez a változás alapjaiban változtatja meg a szervezet emberi viszonyait. Kénytelen vagyok osztozni a vagyonon, mert amíg az alkalmazottak esztergályosok voltak és kint az utcán voltak még munkanélküli esztergályosok, akkor, ha valaki nem jól muzsikált, elküldhettem, és jött helyette egy új pár kéz, akit pár nap alatt be tudtam tanítani. De ha egy mérnök elmegy, akkor ugyan enyém marad a cég, meg az asztal, meg a számítógép is, meg a winchester, de elmegy vele a tudás. A székek, az asztalok és a winchester meg a számítógép nem hoz létre értéket. A tudás jellegű termelő eszközöknek a kollégák is birtokosai, s birtokolják „életük újratermelésének”, szellemi feltételeit. (Az eredeti marxista kérdés az volt, hogy az emberek birtokolják-e életük újratermelésének anyagi feltételeit. Ám a szellemi feltételekre nem utalt a marxi formula, mert akkoriban a termelő eszközök döntően anyagi, technikai jellegűek voltak.) A tudás a személyiségekhez tartozik. Ettől máshogy kell viselkednem, mert nem nálam van a teljes vagyon, hanem mindannyian birtokoljuk egy szeletét. E vagyon birtokosaival együtt kell működnöm.
A vezető nem tud mindent
Következő rossz hír számomra, hogy nem tudok mindent! Azért sem, mert bonyolultabb lett a világ, amiben dolgozunk, s a munka is amivel dolgozunk. És a feladatokhoz szükséges tudás nem fér el egy személyben, nem fér el bennem, és mert ennél többet kell tudni, együtt kell működnöm másokkal, hogy hozzáférjek a tudásaikhoz. Oda kell fordulnom a másikhoz, s a másiknak a harmadikhoz, mert senki se tud mindent, ahhoz a munkához, amivel a mérnöki irodában dolgozunk. Ez kommunikáció.
Kommunikációs kényszer
Míg régen fontos volt, hogy a dolgozók ne nagyon beszélgessenek, inkább a kezük járjon, most éppen ebből jön a problémamegoldás. A probléma megoldásához kicserélik, megosztják a tudásaikat. S a munka: tudásáramlás, tudások kombinációja. És ez gyakran használt szavunkká lett: „tudás-kombináció”. Úgy működnek a mai szervezetek, hogy a jogász tudása kombinálódik a marketinges tudásával, a marketinges tudása a termelési igazgatóéval, az ő tudása a mérnök tudásával. Az a jó, hogy ha kommunikálnak, beszélgetnek. Régen, ha lehetett, szűkítették a kollégák kommunikációs lehetőségét, most vannak olyan cégek, ahol csocsózó hely is van a munkahelyen, hogy amikor kikapcsolódnak, akkor játszanak egymással, és a játékban regenerálódjanak, és szorosabb kapcsolat alakuljon ki közöttük. Van olyan világcég helyi központja Budapesten, amely közepén park van. A parkban, mint a kávézó helyeken, le lehet ülni a kollégáknak és, hogy ha jó idő van, a szabadban, az a dolguk, hogy kommunikáljanak egymással. Mert ezt is észrevették, hogy a dolgozók a munkahelyi kiránduláson is leginkább a munkáról beszélgetnek. Sőt, mikor a munkáról beszélgetnek, olyasmiket is megbeszélnek, amit egy hivatalos értekezleten nem. Tehát érték keletkezik akkor, mikor a mérnöki irodában beszélgetnek az emberek.
Ahol a verseny káros
Ha a munka tudáskombináció, akkor ez azt is jelenti, hogy erőforrásainkat kell kombinálni. Ám, ha versenyzek valakivel, nem akarok erőforrást adni a versenytársamnak.
A vállalkozó egy versenyző alkat, van egy ilyen mítosz. Van benne igazság, ám nézzük meg, hogy hol versenyez egy dolgozó, vagy a vállalkozó, kivel találkozik fizikailag? A vállalkozó nem a másik vállalkozóval találkozik egy versenyhelyzetben. Hanem úgy versenyeznek egymással, hogy a vevővel találkoznak. A vevővel meg nem versenyzünk, hanem együttműködünk. Tehát én akkor versenyzek jól, ha nem versenyzek a közvetlen fizikai kapcsolataimban, hanem jól együttműködök a vevővel. A kollégák meg különösen ne versenyezzenek egymással, mert akkor nem osztják meg az erőforrásaikat. Tehát akkor jó a cég, ha a viselkedés szintjén szinte csak együttműködés van. Nem nagyon találkozunk fizikailag a konkurenciával, hanem vagy a vevővel, vagy a kollégákkal, akikkel együttműködünk. Ezért ha „versenyzünk”, akkor abban, hogy a lehető legjobban működjünk együtt. Tehát a munkaidőnek a legnagyobb részében akkor vagyunk jók, ha együttműködünk a többiekkel. Persze a vállalkozóban jó, ha van versenyszellem, hogy ő akar lenni a legjobb. Ám, ahol erőforrás kombinációból keletkezik az érték, ott a munkahelyi versenyek leépítik az együttműködési hajlandóságot. A „versenyezzenek a dolgozók”, is egy régi hagyomány. Sok szervezetnél még mindig versenyeztetik egymással a dolgozókat. Ahol lehet, én lebeszélem a cégvezetőket erről, mert leépíti a tudáskombinációval kapcsolatos motívumokat.
Csínján bánj a hatalommal!
Az új vezetőként még mindig nálam van a hatalom, de csínján kell bánni vele, mert torzítja a kommunikációt.
A legemberibb viszonyok között is, ha nekem, mint vezetőnek hatalmam van, akkor az szokott történni, hogy a főnöknek megengedik, hogy a „főnök heppjének igaza legyen”. Ha túl nagy a hatalmam, akkor ez egy kommunikációs helyzetben azt is jelenti, hogy nekem adnak akkor is igazat, amikor nincs igazam. Ám, amióta nem tudok mindent, és mégis mindig nekem adnak igazat, akkor maximum olyan okosak lehetünk együtt, amilyen okos én vagyok. 
Ám ez már kevés. Még egyszer: annyira fontos. Itt lennénk, egy előadáson, mondjuk tizenöten, ennyi agy, ennyiféle tudás sokféle lehetősége, hogy kombináljuk. De ha a hatalmi viszonyok miatt mindig nekem adnak igazat, akkor is mikor nincs igazam, akkor rossz döntéseket hozhatok. S mert a túl erős hatalom torzítja a kommunikációt, a tudás intenzív szervezetek nem tudnak jól működni erős hatalmi hierarchiában. Tehát a tudás jellegű erőforrásoknak ez a szórtsága, hogy a tudásból mindenkiben van egy kicsi, a hatalmi viszonyok visszaépítését, átalakítását is igényli a szervezetekben. Tehát a régi, nagy hatalommal dolgozó menedzser jó lehetett egy termelési szervezetben, ahol főleg fizikai tárgyak előállításával dolgoznak. Ott inkább segít, mert szót fogadnak neki, fegyelmezetten dolgoznak. De ahol a munka szellemi, s tudáskombinációs jellegű, ott sokat árthat. Attól függ, hogy a szervezetnek melyik részéről van szó, vagy a problémamegoldás milyen szakaszában vagyunk, jó, vagy nem annyira jó, ha nagy a hatalom. (A „jó, meg a nem annyira jó” fogalmazásban az is benne van, hogy itt is szükség van hatalomra, de a jellege más.) Ha végrehajtják, fegyelmezetten azt, amit végre kell hajtani jó. De a döntés előkészítése során nem jó. Ebből az is következik, hogy egy nagy szervezetnél nem lehet még az sem, hogy egyféle legyen a szervezeti kultúra. Valahol (végrehajtáskor) igenis, fogadjanak szót a főnöknek, a másik helyen, ahol döntés előkészítésen dolgoznak, vitatkozzanak egymással, s a főnökkel is.
Techno-szociális a rendszer
A kommunikatív munka miatt a rendszer nem csak technikai, hanem egyszerre emberi és egyszerre társadalmi. Techno-szociális. Emberi és technikai a rendszer egyszerre. Egy magyar nagyvállalat kohászati részét összevonták egy szalagon dolgozó résszel.
Aki bányász, meg kohász viszonyokban otthon van, az tudja, hogy a kohászatban, s a bányászatban akkora a személyes kockázat, hogy ott nem azért fogadnak szót valakinek, mert ő a főnök. Akkor lesz ő főnök, ha olyan tekintélye van, hogy a nagyon erős szolidaritásban rá merik bízni az életüket a vezetésére, s egymásra. A kohász bányász munkakultúrákban sokkal erősebb az összetartás, a szolidaritás. Hogy kiből lesz a vezető, az sokkal inkább hagyomány, meg „a kollektíva kit fogad el” alapú, a kultúra sokkal közösségibb. És akkor őket összevonták egy szalag mellett dolgozó csoporttal. Ahol nincs ekkora veszély, mindenki csinálja a maga részfeladatát, s alig kapcsolódik a többiekhez, lehet hatalommal vezetni, szót kell fogadni és azt a részfeladatot meg kell csinálni, amit kioszt a főnök. A hatalomhoz, meg a közösséghez való viszony szempontjából két eltérő munkakultúrát kellett összerázni, ami nem ment könnyen. A technológia, a kohász, meg az azzal járó életveszély, meg balesetveszély, egész más emberi viszonyokat hoz létre. A szervezetek techno-szociális rendszerek, ám régen az emberi oldalt nem kellett ennyire figyelembe venni, az előbbi kohász bányász példa éppen kivétel. A tapasztalataink azt is mutatják, hogy a technikai rendszer szervezése viszonylag harmonikusan megy. Meg kell tanulni működtetni a technológiát, áramoljanak az anyagok, az emberek csinálják azt, amit meg kell csinálni. Általában szakemberekből lesznek vezetők, akik értenek a technikai rendszer vezérléséhez, de nem feltétlen értenek az emberi dolgokhoz. De - mert a tudás az emberi személyiségekben van, - ettől kezdve emberekhez is kell érteni. Ez az intelligencia IQ mellé az érzelmi intelligencia EQ és társas intelligencia SQ igényét is jelenti.
Többféle intelligencia - Jön az EQ!
Az intelligencia racionális problémamegoldó képesség. Ám, amikor emberi viszonyokkal kell dolgozni, ez kevés, ott az EQ-ra, az érzelmi intelligenciára, és az SQ-ra a társas (social) intelligenciára is szükség van. Gyakran a mérés helyett ítélőképességre van szükség.
A régi technikai rendszerekben megszoktuk, hogy kilóra, forintra, mikrométerre, mázsára, darabra, fizikai állapotokkal, megszámolhatóan, mérünk. De, hogyan mérjük, azt, hogy milyen a légkör egy munkahelyen? Vagy mennyire van kedvük ötleteket hozni a kollégáknak? Ez nem nagyon mérhető. Csak ha van kedvük, akkor lesz több az újítás, meg fejlesztés, s a végén mérhető eredmény is. De ott, ahol ez keletkezik, nem nagyon lehet mérni. Viszont a jó vezető érzi. Magába néz, s érzi, hogy mikor van rossz hangulat, érzi, hogy mikor van egy pezsgő munkahangulat. Nem méri meg sublerrel, a lelkével „mér”. És ezért egyre gyakrabban olyan tréning elemeket is beépítünk a vezetésfejlesztési programokba, hogy ezeket merjék megengedni maguknak.A régi viszonyok miatt a vezetők gyakran ragaszkodnak a külső méréshez, meg a racionális megközelítéshez, de a vezető érzi az emberi viszonyokat is, hiszen több millió év alatt kialakult a társas viszonyok megérzésének képessége. Ez az, amit vezetői bölcsességnek, vagy érzelmi és társas intelligenciának nevezünk. Van olyan örökségünk, hogy érzékeljük, hogy mi van a társas viszonyokban. Egészen biztos, hogy voltak 100 évvel ezelőtt is emberséges cégek, de nem ez volt a vezetői gondolkodás fókuszában. A változás azzal is jár, hogy szaporodnak a női vezetők. Ha egy száz évvel ezelőtti technikai rendszerben, az érzelmi intelligenciám alacsony volt (értsd: bunkó voltam), de hatalmam volt, nagy baj nem történt, mert ha a dolgozók annyira kiszolgáltatottak, hogy muszáj nekik nálam dolgozni, nagy kárt nem okoztam. Ha mérnöki iroda vagyunk, és nincs érzelmi, vagy társas intelligenciám, lehet, hogy jól lehet nálam keresni, de ha valaki nem érzi nálam jól magát, abban a pillanatban, hogy talál magának egy legalább olyan jól fizető, jobb emberi viszonyokkal működő rendszert, elmegy. Viszi a vagyon egy tudás jellegű részét. Ezért nekem, mint vezetőnek a száz évvel ezelőttihez képest, sokkal több dolgom van az érzelmi intelligenciámmal, meg a bölcsességgel. Egyre több női vezető van ezért, mert hagyományosan, a férfiszerephez elmegy ez a hatalommal, intelligenciával, racionalitással dolgozó minta. Ám a női vezetők jobban tudják kezelni a kapcsolati, kommunikációs problémákat. A hagyományos férfi szerepből ez hiányzott, bár a férfiak is képesek rá.
Komplexitás
A mai szervezetek bonyolultabbak, mint a régiek. Amíg a világ egyszerűbb volt, annyira hogy a vezetéséhez szükséges tudás elérhető, volt egy vezető által, a vállalatok bátran alkalmazhattak olyan menedzsereket, akik szinte minden lényegeset tudtak a cégről, a szükséges teendőkről és ezt a tudást hatékonyan, határozottan tudták alkalmazni, és akaratukat érvényesítették a beosztottak felé. Az önérvényesítés, a meggyőző közlés, a hatalommal való bánni tudás, rámenősség sikerhez vezetett. A modellje látható az ábrán.
Régen, ha vezető voltam, én voltam a kör közepén, s a többiek a vezetői team tagjai, (az ábrán 7 fő, én vagyok a nyolcadik). Ezt a rendszert én még átlátom. Tehát mindenkivel megbeszélem a magam dolgait. Mindenki dolgáról tudok, de már nem én rendezek el mindent. De velük kommunikálva átlátom a rendszert és a háló közepében tudok jó döntéseket hozni. Ezt még elbírja a szellemi kapacitásom.
Egy későbbi bonyolultabb állapotban, amikor többen vannak a csapatomban, már nem látom át az egészet. Sok ilyen magyarországi cég van, ahol a tulajdonosi kör fejlődése ott tart, hogy a maguk csinálta vállalkozások elkezdtek megnőni. A nagy vállalkozásnak még mindig a közepében van a vezető, mindent ő akar látni, de már olyan szerteágazó lett a szervezet, hogy a vezető sokszor időgazdálkodási problémákkal küzd. Szétszórt, turbulens, „zizi” a környezete, de ebben az is benne van, hogy ő még mindig mindent át akar látni, de ezt már nem bírja. Nem a szellemi kapacitásával van baj, hanem a bonyolultság nőtt túl rajta.
Még ha átlátná is, a gyors döntések szükségessége miatt nincs elég idő, hogy mindent átlásson. Ezért ez egy idő után akadályt jelent. A vezetés túlterhelődik. 
Ez a menedzser (ma már) hasonlíthat a Micimackó Tigrisére, aki nagy határozottsággal, dinamikával, hangerővel és rámenősséggel oldja meg azokat a problémákat, amelyeket javarészt ő okozott. Azért megy ki a divatból e vezető figurája, mert már nem lehet egy embernek eleget tudni a vállalati problémák megoldásához.
A megoldás lehet az ábrán látható többszintű hierarchia. (Ez a lineáris vezetési modell, csak máshogyan van lerajzolva). Van a nagyfőnök, meg vannak a kisfőnökök. A nagyfőnök (az ábrán 7 kisfőnökkel kommunikál) átlátja a dolgokat, tehát ez a megoldás csökkentette a vezető leterheltségét.
És a kisvezetők átlátják a maguk dolgait. Ez egy darabig működik, főleg addig, amíg nem kell gyorsan változni a szervezetnek. Ennek az a problémája, hogy amikor A kollégának B-vel kellene kommunikálni lassú a szervezet. Ha betartják a szolgálati utat, akkor A szól a főnökének, az ő főnöke szól a nagyfőnöknek, az szól B kisfőnökének, a B kisfőnöke szól a B-nek. Normál esetben nem tartják be a szolgálati utat, de ha komolyan vennék a hierarchiát, akkor ezzel nagyon lelassítanák a probléma megoldását. Lehetnek olyan szabályok bonyolult szervezetekben, hogy büntetik a szolgálati út átlépését. Mert mindenki kontrollálni akarja a maga területét. Ám így lelassul a rendszer. Akkor lesz a baj, ha a környezet elkezd gyorsan változni és gyorsan kellene reagálni a környezeti igényekre, s nincs idő, hogy mindenki szóljon a főnökének, és lassan szülessenek a döntések.
A hierarchikus szervezés helyére (mellé) az önálló, és fókuszált felelősségek és döntési kompetenciák hálózata került. A kooperatív rendszer modell sok, általunk fejlesztett csoportmunka-orientált felső vezetői rendszer kommunikációs szerkezetéhez hasonló. Az ábrán mindenki kommunikál mindenkivel. Képzeljünk el egy 8 fős értekezletet ahol mindenki kommunikációját végighallgatjuk mindenkivel. Tehát még azt is végighallgatom, amikor a Péter beszél az Evelinnel, de nekem nincsen dolgom vele, de én vezetőként képben akarok maradni, vagy egyszerűen csak így szoktuk meg. A vezető első az egyenlők között, így ül be a team-tagként és végighallgat mindenkit. A bonyolultság kezeléséhez a kommunikáció kell. Így a bonyolult egyeztetési igények miatt megnő a meetingek, az értekezletek szerepe, ahol a tudásaikat kombinálják a résztvevők. Itt is előbb, vagy utóbb jelentkezik a bonyolódási probléma, mégpedig hatványozottan. Az ilyen típusú felső-vezetői teamekben a kölcsönös informálás, közös problémamegoldás, és a vezetői kontroll igénye miatt mindenki minden szempontját igyekeznek figyelembe venni, ami a fárasztó és végeérhetetlen értekezletek ismerős és gyakori jelenségéhez vezet. Általában a „hallgassunk meg mindenkit” elvvel egyetértünk. De ha mindenki (n), minden másikkal (n-1) kommunikál kölcsönösen (ezért osztva 2-vel) (n x (n-1)/2 féle kommunikációs szükséglet van. Az ábrán látható 8 fős teamnél ez 28 féle szempont-egyeztető interakciót jelent, s nem számoltuk a többszöri oda vissza interakcióval. Ez 9 fő esetén 36, 10-nél 45.
A bonyolódás miatt delegálni kell hatásköröket, s nem kell mindenki mindenkivel történő szakmai interakcióját mindenkinek végighallgatni és kontrollálni. S ezzel a hálózati kapcsolatok is több szintűvé válnak. A valóságos szervezetekben persze mindig is így volt, az alkalmazotti hálózatokban sok problémát az előtt is egyeztettek és megoldottak, anélkül, hogy erre felhatalmazásuk lett volna.
Majd létrejön a többszintű kooperatív rendszer, az együttműködést meetingek sokaságával biztosító meeting galaxis - immár hivatalosan is.
A megvalósítható kommunikációk személyenkénti száma itt ugyanúgy korlátos, mint korábban, s ez összecseng azzal a csoportszervezési tapasztalattal, hogy az interakciókkal dolgozó csoportok ideális létszáma a 7 plusz mínusz két főnél van. A nagy önállósággal dolgozó kollégák releváns környezete, amely fele teljesítményelvárásoknak kell megfelelni a valóságban is maximum 7 - 9 egységből áll. Akiknek több egyeztetési igénye és kötelessége van az jelentősen kevesebb időt tud elmélyült munkával tölteni, s a velük való kommunikáció mások számára nehéz. Túlterheltek, s gyakran éppen mással egyeztetnek.
A felső vezető, már nem látja át a részleteket, a kisvezetők még átlátják a magukét, sokat járnak meetingre, a többiekkel is megbeszélik az ott hallottakat, s él a permanens meetingvilág, a meeting galaxis. A vezetés funkciója is átalakul. Így mondja egy interjúalany:
„aki jó mérnök, de csak jó mérnök, az már nincs köztünk. Az tudott itt maradni, aki jó mérnök és tud kommunikálni. A mérnöki munka mellé egyre inkább a más mérnök szempontjainak a megismerése is hozzá tartozik. Aki úgy mérnök, hogy „elvagyok én a fejlesztendő akármilyen kütyümmel” és nem tudok a többiekkel kommunikálni, az egyszerűen nem tud részt venni ebben a nagyobb rendszerű, tudáskommunikációs munkában. Az kiesett ebből.”
És a vezetőnek még jó szakembernek is kell maradni, mert akkor becsülik a mérnökök, de az igazi dolga már nem annyira szakmai munka, mint inkább ennek az egésznek a szervezése.
Önálló beosztottak
Az autonóm felelős beosztottaknak önállóbban kell végezni a feladataikat, mint a régebbi rendszerekben. Felértékelődik a proaktivitás jelentősége. Egyszerre kell önállóan is és másokkal interakcióban is cselekedni.
A bonyolult együttműködést nem lehet külső kontrollal vezérelni. A meeting galaxisban sikeres ember autonóm módon együttműködik társaival, miközben betartja az intézményesült technikai-szervezeti folyamatok szabályait. Értéket jelent az önálló kezdeményező proaktív magatartás. Az eredményes szervezeti kultúra szinte mindig a nagy önállóságra építő csapatmunka-orientált organikus feladatorientált kultúra. Ezt egy „integrált – szétforgácsolt” és az „autokratikus –megengedő” - dimenziókban mérő kérdőív segítségével, az itt bemutatott típusok közül lehetett elkülöníteni. A dimenziók négy szervezeti kultúra negyedet jelölnek ki. E négy negyed megfelel Charles Handy kultúra tipológiájának.
A hatalomkultúra
„A hatalom kultúrájával gyakran találkozunk kisebb vállalkozói szervezeteknél. Felépítése leginkább a pókhálóra emlékeztet: ehhez a kultúrához a hatalom központi forrására van szükség, a központi figurából sugárzik ki a hatalom és befolyás minden irányba. Ezeket a sugarakat hatásköri vagy szakmai szálak összekötik ugyan, azonban a tevékenység és a befolyás központjai a hatalom gyűrűi.” (Handy, 1986)
Ez a modell megfelel az előző oldalakon bemutatott egyszerű hierarchikus szervezet modelljének.
„… A hatalom kultúrájának gyenge pontja a méret. A háló könnyen elszakadhat, ha túlságosan sok tevékenységet próbál összekötni. Valójában az ilyen pókhálóhoz hasonló struktúrájú szervezet csupán egyetlen módon növekedhet és maradhat hálószerkezetű: ha újabb szervezeteket, újabb hálókat fiadzik.” (u.o)
Szerepkultúra
A szerepkultúrát gyakran sztereotip módon bürokráciának nevezik, mivel azonban a hétköznapi szóhasználatban ennek rosszalló csengése van, Handy a szerep kifejezést használja.
„Ez a kultúra a logika és az ésszerűség alapján működik. A szerepkultúrájú szervezet ereje oszlopaiban: hatásköri vagy szakismereti elemeiben van. …
… Itt a szerep, vagy a munkaköri leírás gyakran fontosabb, mint a személy, aki azt betölti. Az embereket az adott szerep megfelelő ellátása céljából válogatják ki, s a szerepeket általában úgy határozzák meg, hogy azt a legkülönbözőbb emberek betölthetik. Nincs szükség a szigorúan előírt szerepeken kívül vagy a fölött nyújtott teljesítményre. … A szerepkultúrájú szervezet mindaddig sikeres, amíg állandó környezetben működhet. … A szerepkultúrák lassan észlelik a változás szükségességét, s még ezután is lassan változnak. Ha a piac, vagy a termék iránti igények, vagy a konkurenciaharc környezete megváltozik, a szerep kultúrája rendszerint a kitaposott úton halad tovább, abban a magabiztos hitében, hogy képes a jövőt saját képmására alakítani. Ezután rendszerint bekövetkezik az összeomlás. Sok nagyvállalat került ilyen helyzetbe a 60-as évek változó viszonyai között.” (u.o.)
A feladatkultúra
„A feladatkultúra munka, vagy terv-centrikus Az ehhez tartozó struktúrát leginkább négyzethálóhoz hasonlíthatjuk, amelyben egyes szálak erősebbek és vastagabbak, mint a többiek. A hatalom és a befolyás jórészt a háló keresztezési pontjaiban, a csomópontokban alakul ki. A feladatkultúrának egyik megjelenési formája az úgynevezett „mátrixszervezet”.
„Az ilyen felépítésű szervezetekben a hangsúly teljes egészében a munka elvégzésén van. Ez a kultúra arra törekszik, hogy a szervezet alkalmas szintjén koncentrálja a megfelelő eszközöket, a megfelelő embereket, s azután rájuk bízza a továbbiakat. A befolyás alapja elsősorban a szaktudás hatalma, s nem a beosztásé, vagy a személyiségé.” (u.o.)
A személyiség kultúrája
„Negyedikként szokatlan kultúráról lesz szó: ezt nem találjuk meg minden szervezetnél, mégis sokan váltig hangoztatják értékeit. Ebben a kultúrában az egyén a középponti alak. Struktúrájának alapja, hogy az emberek egy csoportja (pl. ügyvédi kamarák, építészszövetségek, hippi kommunák, társas csoportok stb.) úgy dönt: saját érdekük az összefogás, s ebben segítségükre lehet egy iroda, egy helyiség, valamilyen felszerelés, sőt esetleg hivatali munkaerő is. Felülről diktált cél ez esetben nem látszik. Az ilyen szervezet felépítése a lehető legegyszerűbb, talán halmaznak tekinthetjük.
A szervezetek többsége azonban nem bírja el az ilyen kultúrát, mivel általában olyan célokat tűznek ki, amelyek túlmutatnak az őket alkotó egyének célkitűzéseinek összegén.” (u.o.)
A tudás-intenzív menedzsmentek kultúráját legtöbbször feladatkultúrásnak láttuk, amelyben az éppen elvégzendő feladat szervezi meg a munkát. Az integráltságot nem hatalom és nem is szerep előírások adják, hanem a csoport autonóm önszerveződése, motivációi, a folyamatok ismerete és követése és a folyamatos kommunikáció. A „megengedő” dimenzió, azt mutatja, hogy a vezetés nem avatkozik be a részletekbe, ám gondoskodik azokról az együttműködéshez szükséges intézményes feltételekről, ami miatt az autonóm proaktív cselekvések integrált egészet alkotnak. Itt, aki nem döntésképes, nem tud önállóan dolgozni, kezdeményezni, nem tud sikeres lenni. A követelmény az autonómia, a szaktudás, a proaktivitás valamiféle egyvelege. „A szervezet rájuk bízza a továbbiakat.”
Gyorsan változó környezet
Az irányított végrehajtók helyén egyre inkább önálló proaktív személyzet van. Képzeljünk el egy képet, amelyben (az előadást hallgató kollégám) „idomított csóka” beosztott. Még nem tudja, hogy mit kell csinálni, majd én megmondom. „Állj föl! Gyere ide elém! Állj ide! Fordulj balra! Indulj el arra! Megint lépj egyet! Indulj tovább!” - mondom sorban az utasításokat. Ám ha az én cselekvésemet nézzük, ha ennyire önállótlan, akkor az ő irányítójaként, én mivel foglalkozok? Értelmes munkával? Mi lenne, hogy ha ez az irányítás nem nálam lenne, hanem őbenne? „Légy szíves oldd meg azt a feladatot. Köszönöm.”
A változások sebességét egyre gyorsabbnak érzékelik a vezetők. S e változások közepette a rutinokra sem lehet támaszkodni, újra és újra ki kell dolgozni az alkalmazkodáshoz szükséges cselekvéseket.
Egyre kevesebb idő van arra, hogy idomított csóka beosztottakkal foglalkozzanak a vezetők. Ezért ha még mindig vannak idomított csókák a cégnél, akkor talán azért mert valamiért szeretjük őket. Nem azért mert hasznos munkát végeznek. Ki-ki nézzen körül a saját cégénél. Olyan személyzet kell, aki önállóan hasonló döntést hoz, mintha a vezetőjével megbeszélte volna, és úgy viselkedik, mintha a vezetője is ott lenne.
Összegezve egy táblázatban a legfontosabb változások, amelyek átalakítják a vezetést és a szervezetek világát ezek.
Megjelent: Domschitz Mátyás: El vagyunk havazva. Hogyan birkóznak meg a szervezetek a bonyolultsággal a tudásmunka korában?" Typotex, 2013. http://www.typotex.hu/konyv/domschitz_matyas_el_vagyunk_havazva
Irodalom
- Taylor, Frederick Winslow: The Principles of Scientific Management. New York: W.W. Norton. (1967) (magyarul megjelent: Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai. KJK Kiadó, Budapest, (1983)
- Handy, Charles B.: Szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1986
- Gáspár Mátyás: Helyi önkormányzati menedzsment. Lépések a teljesítményelvű és polgári közigazgatás felé. Helyi Önkormányzati know-how program 1993-1994. Közigprint – Közigkonzult, 1995. 210 o.
- Kocsis József: Változások menedzselése. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994.
Képek:
http://nol.hu/gazdasag/tovabbi_600-800_fot_bocsathatnak_el_a_dunafer
http://www.inovizion.com/iq-vs-eq/
http://busyness.com/proactive-action-taker/
http://qz.com/144474/chaos-is-everywhere-heres-how-to-accept-it/
