2013. jún 29.

Delfin metafora 3. Hogyan oldjunk meg stratégiai problémákat?

írta: Domschitz Mátyás
Delfin metafora 3. Hogyan oldjunk meg stratégiai problémákat?

delfin csapat.jpg

intelligens egységek együttműködő hálózata,

ami az együttműködő delfinek csoportjaihoz hasonlítható

 Új metaforával írható le a tudás-intenzív társadalom kapcsolatrendszere, melynek lényege, hogy az valójában intelligens egységek együttműködő hálózata, ami az együttműködő delfinek csoportjaihoz hasonlítható.

A szervezeti (és egyéni) stratégiai tervezés során elemezni kell a szervezet célrendszere szempontjából fontos külső és belső környezetet, és ezen alapulva kell megfogalmazni a szervezet céljait, stratégiáját. Ajánlott az alábbi sorrendben az itt leírt kérdésekre választ adni. Ezt a tervezési folyamatot a szervezet vezetésének ajánlatos csoportmunkában végezni.

1. Mi a szervezet küldetése?

Mi az az érthető, világos megkülönböztető jegye a szervezetünknek abban, hogy mi a létezésünk értelme? Mi az az érték, ügy, cél, amiért vagyunk?

2. A szervezeti környezet elemzése

PEST.jpgA STEP (vagy PEST) analízis (socio-cultural, technological, economical, political). Újabban STEEP (mert az „ecological”-t is bevesszük) Mi is történik velünk valójában? Mi várható a közeljövőben?   Az uralkodó környezeti folyamatok, hogyan hatnak a szervezetre, a szervezet céljaira? A szervezet vezetése által nem befolyásolható tényezők, amelyeket figyelembe kell venni, és amelyekhez a szervezetnek alkalmazkodnia kell a szervezet küldetésének.

Társadalmi, kulturális tényezők, amelyek hatnak a szervezetre. A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához, a szabadidőhöz való viszony változásai, a képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok, a környezethez való viszony alakulása, az értékek változása, stb.

Technológiai tényezők. A kormányzati K+F kiadások mértéke, kormányzati környezetvédelmi politika, kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai, szerepe, a társadalom innovativitása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítés színvonala, technológiai infrastruktúra, a környezetvédelmi ipar változásai, stb.

Gazdasági tényezők. Gazdasági ciklusok, a gazdasági növekedés trendjei, a szervezetek támogatásának mértékének változásai, kamatszint, infláció, munkanélküliség, életszínvonal alakulása, a családok elkölthető jövedelmének alakulása, kormányzati kiadások mértéke, struktúrája, energia és egyéb árak alakulása, a környezet értéke, az infrastruktúra fejlesztése, stb. A versenytársak magatartása.

Ökológiai tényezők. Melyek azok az ökológiai hatások amelyekkel számolni kell. Melyek azok a veszélyek, amelyeket a mi szervezetünk okoz, vagy mások okoznak. Milyen környezeti előírásoknak kell megfelelni.  

Politikai, jogi tényezők. A törvényhozás és a parlament működése, a versenytörvények, a környezetvédelemre vonatkozó törvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, non profit törvény, foglalkoztatási törvény, nyomást gyakorló csoportok működésének szabályozása, környezetvédő csoportok, szervezetek alakulása, stb.

3. A szervezet belső környezetének elemzése

swot-analysis.gifSWOT analízis (strengths, weakness, opportunities, threats), magyar megfelelőjeként „GYELV” a gyengeségek, erősségek, lehetőségek, veszélyek elemzése.

  • Az erősségek elemzése. A szervezeti küldetés szempontjából adott azon jelenbeli tények listája, amelyek a szervezet erősségeit alkotják, amelyre építeni lehet, amelyre büszkék lehetünk, vagy amiben jobbak vagyunk másoknál.
  • A gyengeségek elemzése. A szervezeti küldetés szempontjából adott azon jelenbeli tények listája, amelyek a szervezet gyengeségeit alkotják, amelyek nehezítik a működésünket, céljaink elérését, amelyre nem lehetünk büszkék, vagy amiben rosszabbak vagyunk másoknál.
  • A lehetőségek elemzése. A szervezeti küldetés szempontjából adott azon jövőbeli változások, tények listája, amelyek a szervezet számára esélyt adnak, megkönnyítik a működésünket, céljaink elérését, vagy esélyt adnak, hogy jobbak legyünk másoknál. Itt lehet támaszkodni a STEP analízis eredményeire.
  • A veszélyek kockázatok elemzése. A szervezeti küldetés szempontjából adott azon jövőbeli változások, tények listája, amelyek a szervezet számára veszélyt jelentenek, megnehezítik a működésünket, céljaink elérését, vagy azt nehezítik, hogy jobbak legyünk másoknál. Itt is lehet támaszkodni a STEEP analízis eredményeire.

4. Stratégiai, cselekvési alternatívák kidolgozása

alternatíva.jpgA proaktív szemlélet alapján, ha mindenen nem is tudunk változtatni felelősek vagyunk az ezekre a tendenciákra adott válaszokért. Milyen lehetőségeket kínálnak ezek a tendenciák? Hogyan reagáljunk megfelelő módon mindezekre a jelenségekre? Mi az, amit tehetünk a javulás, a lehetőségek kiaknázása érdekében?  Négy listát érdemes készíteni, az alábbi kérdésekre válaszolva:

  • Mit tehetnénk, hogy az erősségeinkre építsünk? Itt a SWOT analízis során feltárt erősségek listája alapján lehet a cselekvési lehetőségeken gondolkodni.
  • Mit tehetnénk, hogy a gyengeségeinket kiküszöböljük? Itt a SWOT analízis során feltárt gyengeségeink listája alapján lehet a cselekvési szükségleteken gondolkodni.
  • Hogyan ragadjuk meg a lehetőségeinket? Itt a SWOT analízis során feltárt lehetőségek listája alapján lehet a cselekvési lehetőségeken gondolkodni.
  • Mit tegyünk, hogy elkerüljük a veszélyeket? Itt a SWOT analízis során feltárt kockázatok és veszélyek listája alapján lehet a cselekvési szükségleteken gondolkodni.

5.  Döntés a stratégiai területekről

jó döntés.jpgMit tehetnénk ténylegesen a gyakorlatban?  Az előző fázis javaslataiból szűkítve a kört kell kiválasztani a lehetséges megoldásokat. Itt a sikeres szervezetek célkitűzéseinek jellemzőiből arra ügyeljünk, hogy a sikeresek olyan célokat tűznek, ki, amelynek elérésére jók az esélyeik. A javaslatok kiszűrésének javasolt szempontja ezért az legyen, hogy a reálisan megvalósítható javaslatokat kell megtartani, leginkább azokat, amelyek megoldása a szervezet saját magatartásán múlik, amelynek elérése a szervezet által befolyásolható tényezőkön alapul, s a szervezet tegyen meg ezekben mindent, s ne alapozza a sikerét mások magatartására.

A más szervezetekkel kapcsolatos együttműködésnél is arra koncentráljunk, amit mi megtehetünk, s ne arra, hogy mit tegyen meg a másik.  Ha fontos számunkra egy partnerszervezet magatartása, akkor is azon gondolkodhatunk, s ez rajtunk múlik, hogy mi mit tehetnénk, hogy megérje neki, az általunk kívánt módon együttműködni.

A megvalósítás megszervezése

E rész forrása: Pál Tamás és Almási István előadásai alapján készített leírt és önszerveződő, állampolgári csoportok „folklórjában” fejlődő algoritmus. Az itt látható egyike a „nép ajkán”, másológépein terjedő sokféle változatnak. E változat kifejlesztésében részt vett a Mikroműhely Egyesület és a pécsi Misszió Egyesület. Az itt bemutatott tervezési folyamatot Marosán Györgytől átvett környezet elemzési gondolatokkal egészítettem ki.

cél smart.jpeg

6. Célok meghatározása

A kiválasztott stratégiai cselekvési alternatívák, stratégiai területeken a célok kitűzése.

Mi mikor tekintjük elértnek a célt, milyen az az állapot a jövőben, amely, ha fennáll elértük a célt, s mindezt milyen eltéréssel. A célok mérhetők, határidejük van, és részcélokra kell őket bontani.

7. A szükséges feltételek számbavétele

A cél eléréséhez szükséges, de hiányzó feltételek maradéktalanságra törekvő számbavétele.  Melyek azok a feltételek, amelyek kellenének, de nem adottak?

A célok és a felbontott részcélok mindegyikéhez hozzá lehet rendelni egy feltételrendszert, amelyet biztosítani kell, hogy elérjük a célokat. Ez egy lista, amely a célok eléréséhez szükséges feltételeket tartalmazza.

8. Követelések, kérések, megfogalmazása

Az előző feltétel lista alapján meg kell fogalmazni, hogy e feltételeket hogyan teremtjük meg. Az alábbi szempontok segítenek ennek előkészítésében. A cél eléréséhez máshonnan kért segítségek

  • Követelni, ami jár, ezt a listát, a mit, és kitől kérdések megfogalmazásával készítsük el,
  • kérni, ami nem jár, de el szeretnénk érni. Ezt a listát, a mit, és kitől és mit adni cserébe kérdések megfogalmazásával készítsük el,
  • együttműködésre törekedni másokkal, ezt a listát, a mit, és kivel kérdések megfogalmazásával készítsük el érdemes a tárgyalások előkészítéseként azon is elgondolkodni, hogy mi lehet a potenciális partnerek érdeke.

9. Feladattisztázás

Ami se nem jár, kérve sem kapható, s nekünk kell megcsinálni. Miért? Ki? Mit? Mikorra? Tesz meg. A felelősségek és hatáskörök összhangjának elvére vigyázz!

10. Ellenőrzés, értékelés

Ki, mit, mikor, milyen szempontok alapján, milyen következményekkel értékel?

11. A mandátumok megfogalmazása

Kinek milyen kérdésben milyen jellegű meghatalmazása lesz a célok elérése, a kapcsolatok kezelése során?

Az itt bemutatott lépéssort végignézve látható, hogy nagyon sok az olyan jellegű lépés, amelynek eredménye a tervezőmunkát végzők közös valóságértelmezése, arról, hogy mit tekintenek a szervezet számára lényeges környezetnek, milyen környezeti tendenciákat azonosítanak be, s ez gyakran „kialkudott” világkép, vagy norma.

közös tervezés.jpegJó stratégiai tervet nem tudnak csoportmunkában egymással versenyző csoporttagok készíteni. Az üzleti szervezet, lehet versenyben a környezetében lévő versenytársaival, ez azonban nem jelenti azt, hogy a szervezet belső környezetében is versenynek kell lennie. A tervezőmunka racionalitásfoka javul a tervezők közötti kommunikáció javulásával, s ez leromlana, ha a közös stratégia felőli egyezkedés helyett egymással versengő csoporttagokat találnánk, akik egymással szemben érvényesítenék stratégiáikat és nem a közös probléma megoldására alkotnánk terveket.

Ezért a versenyhelyzetben lévő szervezet, amely versenyez más szervezettel, abban lehet érdekelt, hogy a szervezeten belüli munkában az együttműködés érvényesüljön. Ezért találunk a versenyhelyzetben lévő szervezetekben stratégiai cselekvést (ha nem, akkor az nem racionális), és találhatunk kölcsönös megértésre orientált kommunikatív cselekvést.

Megegyezés akkor jön létre az egyezkedő felek között, ha az állításokat közösen érvényesnek fogadják el. Az állítások érvényessége többféle lehet. Érvényesnek fogadunk el egy állítást, vagy kommunikációs aktust, ha azt igaznak, vagy hitelesnek, vagy ha helyesnek tartjuk, ezt fejtem ki részletesebben itt:

http://hetedikvilag.blog.hu/2013/04/04/kommunikativ_racionalitas_es_akkor_habermas

A témáról olvashatsz még az „El vagyunk havazva” című könyvemben.

http://www.typotex.hu/konyv/domschitz_matyas_el_vagyunk_havazva

 Képek

http://www.flickriver.com/photos/snarkphoto/tags/capemay/

http://www.tumblr.com/tagged/pest%20analysis

http://realswotanalysis.blogspot.hu/2010/08/swot-analysis-example-case-study.html

http://gizmodo.com/5823109/5-best-alternatives-to-apples-new-product-lineup/

http://www.mustangeng.com/SERVICES/PROJECTSYSTEMSMANAGEMENT/Pages/DecisionManagementandAnalysis.aspx

http://www.bottlesurf.com/category/groms/goals/

http://www.huffingtonpost.com/2012/02/02/jan-brewer-recall-arizona-collective-bargaining_n_1249962.html



[1]  Forrás Marosán György: Stratégiai Menedzsment. Calibra Kiadó 1996.

Szólj hozzá

közösség munka kommunikáció együttműködés tudásmenedzsment hálózat értekezlet racionalitás gondolkodás társadalom menedzsment vezetés tőke szervezet kreativitás értelem meeting csapatmunka munkaerőpiac vezető tudástársadalom szervezetfejlesztés problémamegoldás emberi erőforrás proaktivitás vezetőképzés stratégiai tervezés facilitátor tudásszervezet technoszociális hetedik világ értekezletvezetés meetingvezetés kommunikatív racionalitás Tudástőke hálózati munka