2014. jún 15.

Változások menedzselése

írta: Domschitz Mátyás
Változások menedzselése

Változás menedzsment az alkalmazottak hozzájárulásával

A változás menedzsment jelentősége

The-Changing-Environment.png

Az általunk befolyásolhatatlan külső körülmények dinamikusan változó környezetet teremtenek, ami cselekvésre ösztönzi a vállalatokat, amelyek megpróbálnak az események elébe vágni és előnyre szert tenni.

Change.jpgA vállalatok olyan stratégiák és eljárások mellett döntenek, amelyek alátámasztják a cég magáról alkotott vágyott képét (vision). Ezen stratégiák és eljárások támogatásához szükséges lehet a változás menedzsment.

A vásárlói igények kielégítése és a versenyképesség fenntartása érdekében a vállalatoknak állandóan változniuk és fejlődniük kell.

Az a vezetőség, amely előre gondolkodik és reagál a változásokra, sikerre számíthat.

A változás menedzsment eszköz a vezetők számára ahhoz, hogy a változásokból hasznot kovácsolhassanak a vállalat számára. A változások embereket érintenek, így a változás menedzsmentnek különösképp tekintettel kell lenni a változások hatása alatt álló dolgozókra.

A személyzet különböző szintjein különbözően reagálnak a változásokra

A felsővezetés

  • gyakran alábecsüli a változások dolgozókra gyakorolt hatását;
  • hajlamos az elszigetelődésre;
  • elzárkózik a kommunikációtól és a kellemetlen hírektől;
  • elvárja, hogy a dolgozók egyetértsenek a változásokkal;
  • gyakran árulásnak érzi, ha a dolgozók felől érkező visszajelzések nem pozitívak.

A középvezetésLevels-of-Management-Top-Middle-Lower.jpg

  • érzi, ha a szervezet változtatásra szorul, akkor többfelé kell összpontosítania;
  • gyakran nem ismeri a felsővezetés véleményét és nélkülözi útmutatását a prioritásokkal kapcsolatban;
  • gyakran nem kap világos utasításokat;
  • a kommunikáció gyakori hiányának is köszönhetően nem létezik hatásos stratégia a változások bejelentésére és megvalósítására;
  • gyakran „vár arra, hogy megmondják neki mi a teendő”.

 Az alkalmazottak, dolgozók, munkatársak

  • a vezetés által bejelentett változásokat ellenük irányuló támadásnak és árulásnak érzékelik;
  • sokak reakciója ellenállás, düh, frusztráció és zavarodottság;
  • a vállalat iránti lojalitásuk megsérül;
  • reakciójuk egy, a munkájukban megnyilvánuló negatív hozzáálláshoz vezethet;
  • félnek a kockázatvállalástól, újításoktól, és új dolgok kipróbálásától;
  • a hagyományos kapcsolatteremtés és a kiszámítható karrierépítés lehetőségének elvesztése.

Néhány következtetés

A változások kezelése az egyik legbonyolultabb feladat a vezető számára.

A siker elérése érdekében a vezetőnek nem megoldásokra, hanem magára a folyamatra kell koncentrálni.

Mindful-Employer-Logo-Jpeg.gifA dolgozóknak különböző munkákban kell jártasnak lenniük ahhoz, hogy új megoldásokat találhassanak.

Ennek következtében fontosabb, hogy a dolgozók járatosak legyenek az új ismeretek elsajátításában, mint hogy egy bizonyos szakma ismeretével rendelkezzenek.

Azok a legértékesebb dolgozók, akik elég rugalmasak ahhoz, hogy szembenézzenek az új kihívásokkal.

A vállalatok jövőbeli felépítésére kevésbé lesz jellemző a hierarchia. Az egyes munkacsoportok nagyobb hatáskörrel fognak rendelkezni a feladatok elvégzésében.

A vezetők szerepe a hagyományos irányítói szerep felől egyre inkább el fog mozdulni a munkacsoportok jártasságáért és rugalmasságáért való felelősség irányába annak érdekében, hogy az állandóan változó célkitűzéseket végrehajthassák.

Az átmenet fokozatai, s az átmenet sikere érdekében tett intézkedések

Change_Management communication.jpgA vezetőség teljes elkötelezettségről tesz tanúbizonyságot.

Kommunikációs stratégiák kialakítása:

  • egy központi csapat létrehozása személyes találkozásokkal
  • az egyes osztályok és közreműködő csoportok számára értekezlet keretein belül beszámolás a változásokról
  • mindkét oldalról nyitott kommunikáció kezdeményezése
  • kérdések feljegyzése - még fontosak lehetnek

Segítségnyújtás megszervezése átképzések, áthelyezések, kihelyezés esetére.

Időbeosztás kialakítása és betartása.

Nem érdemes az új munkacsoportokat túl korán létrehozni.

Tervezzünk be korai sikereket (gyors eredményeket) hogy híre keljen a bekövetkező pozitív változásoknak.

Tájékoztató jellegű hírlevél eljuttatása belső és külső ügyfelekhez .

Jutalmazzuk a fejlődést.

Változás menedzsment egy vállalatnál

történrt.jpgA változás összefüggésben van a szervezeti környezettel vagy kultúrával. A változás három olyan szervezeti összetevőt érint, amely szerves része a vállalati kultúrának. A változás menedzsmentnek figyelembe kell venni a változások e három szervezeti összetevőre gyakorolt hatását:

1. A vállalat történeti és politikai fejlődése

  • a vállalat értékei
  • a vállalat milyen „image” kialakítására törekszik
  • az ügyfelek észrevételei

2. A vállalat vezetése és szerkezeti felépítése

  • a jelenlegi vezetők szerepe
  • hatáskör
  • felelősség
  • a szervezet felépítése - a munkakörök, csoportok, osztályok közti határok
  • technológia - információk
  • a vevőkapcsolatok tekintetében az alkalmazottak legyenek „vásárló-orientáltak”

3. A vállalat dolgozói

  • a változások mindenkit érintenek
  • a változás hatásai - továbbképzés, tájékoztatás
  • megfelelő környezet kialakítása pozitív változások számára
  • fenyegetettség, kockázatvállalás
  • kommunikáció
  • szakképzettség helyett az új képességek befogadására való koncentráció
  • rugalmas hozzáállás
  • teljesítményfelmérés és jutalmazás

A változások tervezése

terv.gifA tanácsadóknak, vezetőknek, és munkacsoportoknak tisztában kell lenniük a következő lépésekkel:

  • Előkészületek: a változás fő elemeinek mérlegelése
  • Tervezés: a megfelelő munkatársak összegyűjtése a válaszlépések megtervezésére
  • Átmeneti szervezetek: az együttműködés sajátos módjainak kidolgozása
  • Kivitelezés: időbeosztás megtervezése (ha szükséges, a képzés kezdete)
  • Jutalmazás: a változások kivitelezésében résztvevők munkájának elismerése

A sikeres átalakítás és változtatás lépései

hurrying woman.jpg1. A sürgősség érzetének megteremtése

  • Ebben az első szakaszban a vállalatok 50 százaléka kihullik a rostán.
  • Kulcsfontosságú a vállalat vezetőjének személye.
  • A változások új rendszer kialakulásához vezetnek, amely vezetésre szorul.
  • Sok probléma adódik abból, hogy a sok vezető közt kevés az igazi vezéregyéniség.
  • A valós helyzet és a kellemetlen tények megvitatása nyílt őszinteséget igényel.
  • A változtatásért felelős csapat célja: a kritikus pontok, lehetséges krízisek vagy kedvező lehetőségek felismerése és megvitatása.

2. Az erős irányítás megteremtése

  • A változtatásokért felelős csapatnak szüksége van egy önálló vezetőre aki felelős a sikerért.
  • A változtatásokért felelős csapatnak elégséges hatáskörrel (hatalommal) kell rendelkeznie.
  • Fontos a csapatmunka - az első év alatt egy csapaton belül három - öt ember dolgozzon.
  • Az irányítás létszámának fokozatosan növekednie kell.
  • 2-3 napig munkahelyen kívüli környezetben dolgozni.

A változtatásért felelős csapat célja: egy olyan csapat megalakítása, amely elég hatalommal rendelkezik a változtatási folyamat véghezviteléhez.

Five-rules-of-a-successful-startup.jpg3. Rövid távú sikerek megtervezése és elérése

  • Az első 6 hónapon belül, vagy még korábban kell fejlődést elérni.
  • Célok kitűzése az első évre, mérhető eredményekkel, meghatározott időbeosztással.
  • A célok megvalósítása esetén a megfelelő emberek megjutalmazása előléptetéssel vagy további juttatásokkal.
  • Lényeges elem a csoportnyomás.

A változtatásért felelős csapat célja: a lehetséges rövidtávú sikerek felismerése és ezek minél hamarabbi véghezvitele a hírkeltés érdekében

ünnep.gif4. A fejlődés konszolidációja, a változás céljainak megvalósítása

  • a siker megünneplése természetes, de ez még nem ad okot a lazításra
  • adjunk keretet a fejlődés nyomon-követésének - ajánlatos egyszerű szemléltetők közszemlére tétele
  • visszajelzési mechanizmusok kialakítása
  • tartsuk fenn a sürgető érzést
  • a változtatásokat végrehajtók közti együttműködés fenntartása
  • a nagyobb jelentőségű problémák megoldásakor rövidtávú sikerek betervezése
  • a megújulás nem hónapokat, hanem éveket vesz igénybe - a csúcs lehet, hogy 2-3 év után következik be

A változtatásért felelős csapat célja: a fejlődés első jelei után is folytatódjon a munka: a nagyobb jelentőségű problémák ugyanolyan sürgetőek.

5. Az új szemléletmód intézményesítése

  • a változásnak tartósnak kell lennie
  • az új viselkedésforma hosszútávra alakuljon ki - ha nem ágyazódik be a köztudatba, gyorsan elfelejtik
  • a stratégiai összefüggéseket a dolgozóknak tisztán kell látniuk
  • az új vezetők testesítsék meg az új szemléletmódot

A változtatásért felelős csapat célja: a változások megszilárdítása, a változások vezessenek a cég új kultúrájának kialakulásához

Felkészülés a változtatásokra - a sikeres átalakítás gyakorlata

Training-4.jpg1. Az alkalmazottak felkészítése

  • tájékoztassuk őket a változtatások hasznosságáról;

  • ügyesen időzítsünk - a tájékoztatás ne legyen se túl korai, se megkésett.

2. A változtatásokat a lehető legrészletesebben írjuk le

mérlegeljük, kikre lesz a legnagyobb hatással: először őket tájékoztassuk

döntsük el, hogy egyenként közöljük-e a csoportokkal a hírt, vagy az egész vállalat egyszerre tudja meg

3. Járjunk utána, hogy mi történt a legutóbbi változtatások során

a dolgozók korábban pozitívan álltak-e hozzá a változtatásokhoz

4. Biztassuk a dolgozókat véleménynyilvánításra

vitassunk meg minden egyes lépést és kérjünk javaslatokat

5. Mérjük fel előre a változás véghezviteléhez szükséges képességeket és forrásokat

a nyelvismeret létfontosságú

6. Időbeosztás készítése és célkitűzések meghatározása a fejlődés nyomon követésére

7. A látványos fejlődés érdekében tervezzünk rövidtávú sikereket

8. Használjunk új kommunikációs csatornákat

Hogy a dolgozók gyorsan és pontosan értesülhessenek az új információkról, szervezzünk továbbképzéseket, értekezleteket, terjesszünk információs anyagokat. A pletykákból és félelmekből adódó károk lehetőségét csökkentsük a minimumra.

változás folyamat.png9. Az ellenállás megengedhető

segítsünk a dolgozóknak megszabadulni a régi rendszer sajátosságaitól

10. Új szakmai ismeretek elsajátítására biztosítsunk vonzó továbbképzési lehetőségeket, alakítsunk ki új viselkedési mintákat, új hozzáállást

11. Ösztönözzük az önálló munkát - minden egyes munkatárs legyen felelős a változás valamely aspektusáért

12. Annak érdekében, hogy a dolgozók tisztában legyenek helyzetükkel, kapjanak több visszajelzést munkájukkal kapcsolatban a célkitűzések és a fejlődés mértékének összehasonlítása

13. Mérjük az eredményeket

  • mérjük fel a jelenlegi teljesítményt, alkalmazzunk statisztikákat annak értelmezésére
  • célkitűzések
  • a célkitűzések és a fejlődés mértékének összehasonlítása

14. Kövessük nyomon a változás folyamatát vizuális segédeszközök használatával is. 

–        használjuk fel a csoportnyomás pozitív hatását

15. Ösztönözzük a különleges erőfeszítéseket

16. Ünnepeljük meg a sikereket

 Eredményes munkacsoportok szervezése

 team_1.jpgCsapatmunkán egyének együttműködését értjük, amely során többet érnek el, mintha önállóan dolgoznának, és ahol osztoznak az eredményeken.

A munkacsoport bármilyen összetételű lehet, melyben a tagok azért fognak össze, hogy valamilyen eredményt elérjenek. Az ilyen munkacsoportok rendkívül fontosak bármilyen üzleti vállalkozásban, azonban ahhoz, hogy eredményesen működhessenek, számos tényezőt kell figyelembe venni a csoportok szervezésekor és irányításakor.

A munkacsoportok előnyei:

  • a dolgozók könnyebben megbirkóznak a változásokkal
  • lehetővé teszi a munka arányos elosztását
  • a problémák felmerülésekor több lehetséges megoldás születik
  • a hibák száma csökken, mivel a munkacsoportok tagjai észreveszik és kijavítják egymás hibáit
  • növelheti a dolgozók motiváltságát
  • különböző szakterületek együttműködésére ad kiváló lehetőséget
  • hatékony a különböző csoportok döntéseinek és eredményeinek koordinálásában

 A hatékony munkacsoportok jellemzői

  • nem fecsérelik az időt „hatalommegosztással” - a tagok közös tulajdonnak érzik a hatásköröket
  • kivételes képességeiket a dolgozók közös célkitűzéseik megvalósítása érdekében alkalmazzák
  • szabad utat engednek az ötleteknek és véleményeknek
  • az ellenvélemény is elfogadott
  • igyekeznek mások nézőpontjából is szemlélni a dolgokat
  • a konfliktushelyzetekből új gondolatok és ötletek születhetnek
  • a tagok más-más szemszögből szemlélik a dolgokat
  • a tagok pozitív eredmények elérésére törekednek

Hét lépés a sikeres csoport létrehozásához

A következő lista segítséget nyújt egy eredményesen működő csoport megszervezéséhez:

1. Az indulás

  • minden egyes tag hivatalos fogadása az alakuló csoportba
  • a jövőkép felvázolása
  • a csoport világos célkitűzéseit a vállalat célkitűzéseire alapozni
  • a jövőképet minden adandó alkalommal erősítsük meg

VALUES.jpg2. Megegyezés az alapokban

  • a tagok megegyeznek a célkitűzésekben és határidőkben
  • a csoport munkáját mi alapján ítélik meg, melyek a teljesítmény elvárások
  • mi történik abban az esetben, ha a dolgok nem terv szerint alakulnak
  • a csoporttagok szerepeinek és felelősségi körének meghatározása
  • segédcsoportok igénybevétele esetén azok tagjai is ismerjék a célkitűzéseket
  • az azonnali feladatok meghatározása
  • világos, rövidtávú célkitűzések, meghatározott időn belül elvégzendő munka mennyisége és az erőforrások meghatározása
  • megegyezés a jelentések keretrendszeréről
  • megegyezés olyan belső folyamatokat illetően, mint a döntéshozatal és problémamegoldás

3. A félelmek eloszlatása

  • szakítsunk időt minden egyes csoporttagra, hallgassuk meg kétségeit
  • magyarázzuk meg az egyéni részvétel, hozzáértés és szakértelem jelentőségét
  • gyűjtsünk javaslatokat a továbblépésre
  • tisztázzuk, hogy a hibák elkerülhetetlenek, ugyanakkor a felmerülő problémákat a lehető leggyorsabban fel kell ismerni annak érdekében, hogy a csoport minél hamarabb megoldhassa azokat

participation.jpg4. A részvétel ösztönzése

  • tevékenységi terv kidolgozása a megoldásra váró feladatokra
  • bátorítsuk a tagokat arra, hogy építsenek ki kapcsolatokat, hogy további, a csoport számára hasznos észrevételekkel szolgálhassanak
  • olyan rendszerek kiépítése, amelyben minden tagnak jelentést kell készíteni vagy szóbeli észrevételeket kell tennie

5. A csapatszellem megteremtése

  • magyarázzuk el a tagoknak, hogy csapatmunkát várunk tőlük
  • tegyenek javaslatokat ennek megvalósítása érdekében
  • teremtsünk kedvező lehetőséget az ötletek megosztására, megvitatására
  • konfliktusos területek ütköztetése

6. A hatékonyság ellenőrzése

A csoport munkájának és teljesítményének rendszeres ellenőrzése, az esetleges hiányosságok megállapítása

7. Rátermett csoportvezető választása, aki

  • tisztában van a célkitűzésekkel
  • tudja, hogyan valósítsa meg azokat
  • tisztázza az egyes csoporttagok szerepét
  • a csoporttagokat bevonja a tervezésbe és megvalósításba
  • információval és útmutatással szolgál
  • kezelni tudja a konfliktushelyzeteket és meg is oldja azokat
  • figyelemmel kíséri a fejlődést

communication-for-designers.jpg A kommunikációt elősegítő eszközök

  • Értekezletek lebonyolítására szánt termek közel a munkahelyhez
  • Felszerelésük tartalmazzon:
  • vizuáltáblát (white-board)
  • prezentációs táblát (flip-chart)
  • írásvetítőt
  • Környezetváltozás - két-három napos, munkahelyen kívüli környezetben való összejövetel a megoldandó problémákról
  • Az értekezletek meghatározott szabályok szerint zajlanak - kezdési idő szigorú betartatása

Emberi erőforrás részleg kialakítása a vállalaton belül

  • vállalaton belüli továbbképzési programok
  • a felesleges munkaerő átképzése
  • karriertámogatás
  • új emberek kijelölése új pozíciókba/új feladatok elvégzésére
  • a változtatások hatásvizsgálata
  • a kommunikáció elősegítése - tanácsadó személyzet alkalmazása

Belső információs részleg kialakítása

  • heti hírlevél kiadása
  • sikertörténetek összegyűjtése
  • a változási folyamatok megerősítése
  • a vállalati identitás megerősítése

Forrás:

MTFP 2. verzió 97/7/15 Ga/

Képek:

  • http://sunnibrown.com/2009/05/caritas-board-retreat-environment-scan
  • http://jonathanescobar.blog.com/?p=171
  • http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/levels-of-management-top-middle-and.html
  • http://www.leedsmind.org.uk/employers/
  • http://www.trendsapplied.com/2012/08/change-management-is-much-overrated/
  • http://mhsutton.me/tag/organisational-history/
  • http://www.sqakki.com/ChangePlanning/
  • http://www.referralnetworx.com/Blog.aspx?bid=94
  • http://www.forbes.com/fdc/welcome_mjx.sh
  • http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2011/01/the_idiots_guid.shtml
  • http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/
  • http://www.wikihow.com/Introduce-Changes-in-Workplace-Procedures
  • http://fieryspirits.com/photo/participation?context=popular
  • http://www.hongkiat.com/blog/effective-communication-tactics-for-designers/
  • http://www.realmagick.com/core-value

 

Szólj hozzá

változás menedzsment vezetés