2015. már 17.

Változó szervezet - változó problémák

írta: Domschitz Mátyás
Változó szervezet - változó problémák

A szervezet változik

A szervezet fejlődése, változásai is indukálják a szervezet megoldandó problémáit. A fejlődésnek, a szervezetek növekedésének vannak törvényszerűségei, s e fejlődést írja le Ichak Adizes vállalati fejlődést bemutató modellje. (Adizes 1992)

A modell, mint egy vállalati fejlődéslélektan segít leírni a vállalat fejlődési szakaszainak megfelelő vállalati célokat, konfliktusokat, megoldandó feladatokat. Itt most nincs tér bemutatni e modellt, csak jelzésként mutatom be a lényegét.

adizes.png

Az udvarlás szakaszában a szervezet leendő alapítói gondolkodnak a szervezet megalapításán. Találnak valamilyen általuk fontosnak tartott (nem eléggé kielégített, vagy kielégítetlen) szükségletet és e gondolkodás során, ötleteket, lehetőségeket keresnek. Ha elég jó ötletet, lehetőséget találnak és kedvük is van hozzá, elköteleződnek a szervezet megalakítására. Ezért udvarlás, a tét, mint a házasság előtt, az elköteleződés kialakítása.

A vállalat, szervezet csecsemőkorában igényli az alkotók törődését, mint egy csecsemő. Ebben a szakaszban nem igen szokott hasznot hozni a szervezet, inkább fogyasztja a javakat, mint termeli. A csecsemőnek anyatejre van szüksége. A kritikus ebben a szakaszban, hogy elégséges forrást találjanak a szervezet életképességének fenntartásához. Egy hamarosan következő interjúrészlet egy osztrák vállalat leányvállalata s alapítói hőskoráról szól, amikor az itt dolgozó kollégák áldozatvállalása is kellett a szervezet életre hozásához, s ez az élmény máig meghatározza jelenbeli szervezeti viselkedésüket.

A gyerünk - gyerünk szakaszban a szervezet elkezd fejlődni. Elkezdik a szolgáltatását igénybe venni. Piacot, fog. Elkezd növekedni, anyagi szükségleteit elkezdi kielégíteni az értékesített szolgáltatások értékéből és más külső forrásokból. Az alkotók számára ez egy izgalmas és lázasan fejlődő időszak. Jönnek a megrendelések, az új munkák, nehéz nemet mondani, a vezetőknek nincsenek prioritásai, hiszen végre piacot fogtunk, végre jönnek a sikerek. A kicsi és személyes vezetéssel működő szervezet elkezd növekedni, és a kis szervezetre kialakult egyszemélyes, néhány személyes vezetés egyre nehezebben látja át a megnőtt szervezetet. A vezetők a piacra, az anyavállaltra figyelnek, a vevők igényeire. Itt semmire sincs idő, mindig hajrá van. A folyamatos növekedésre a hőskorban is már itt lévő alkotók gyakran inkább túlmunkával, mint jobb szervezéssel reagálnak. Ám ezt is egyre kevésbé bírják.

A szervezet serdülő korában a nagyra nőtt szervezet önállósodik az alkotójától, mint a családban a kamaszok. A nagyra nőtt szervezetben a problémák megoldása érdekében szakmai, munkamegosztási differenciálódási folyamatok indulnak el, a differenciálódás következtében strukturálttá, tagolttá válik az érdekek tekintetében is. Az alapítók mellett új vezetők tűnnek fel, akik később jöttek a szervezetbe és nem azonosak az alapítókkal a motívumaik, és nem részesek a szervezet alapítói hőskorában.Az így differenciálódó értékrendek, érdekek motívumok konfliktusokat okoznak a szervezetben. A korábban hasznos (és csak így működő) személyes vezetés alapítói igénye maga is konfliktusforrássá válik. Könnyű volt a szervezet csecsemőkorában éjjelmegálmodni egy ötletet, s másnap végrehajtani, amikor még egyedül volt az alkotó, de nem lehet ezt megcsinálni egy nagy szervezet esetében. Ha így működik az alapító, akkor már maga is zavarok forrásává válik a szervezetben. A vezetési problémákat gyakran hatalmi eszközökkel oldják meg. A szervezet nehezen irányíthatóvá válik.

A szervezet férfikorára a személyes vezetés átalakul vezetési rendszerré. A személyes irányítás visszaszorul és a helyén átlátható szabályok, és vezetési rendszer. A szervezet megerősödött és irányítható. A leterhelt és túlterhelt alapítók, „akik együtt húztak korábban surranót” a további fejlődés érdekében delegálni kénytelenek feladataikból.

A megállapodottság korában bejáratódott a szervezet a piacon, és jól működő belső rendszerei vannak. A szervezet ezt a pozíciót igyekszik megőrizni. A szervezet ezért is - a megőrző motívum erősödése miatt - elkezd veszíteni innovativitásából.

Az arisztokrácia korában, a szervezetben a múlt hősei vannak vezető pozícióban, az újaknak gyakran nem jut elég szerep, az öregedő vezetők (akik a múltban már megdolgozták a magukét) könnyű sikereket akarnak, nehezebben kezdenek új vállalkozásokba a fiatalabb, újabb kollégákat sem engedik a vezető státusokhoz hozzáférni. A szervezet a múltja miatt erős, és úgy véli, ez így is marad. .

A korai bürokrácia és bürokrácia szakaszában a vezetők figyelme egyre inkább a szabályokra korlátozódik, amelyek a múlt valamely eredményén, konfliktusának megoldásán alapulnak, de amelyek nem sokat mondanak a jelen kihívásairól. A szervezet elkezd teret veszíteni.

A szervezet halála. A lendületét innovativitását elvesztett szervezet nem tud alkalmazkodni a környezethez és megszűnik.

A fejlődéssel járó, bonyolódó szervezet a szakmai problémamegoldások, feladatok mellé igényli a vezetési, szervezési feladatok ellátását is. A bonyolódás több feszültséget, konfliktust is jelent.

Interjúrészlet

Tipikus interjúrészletet mutatok be, amely azt mutatja be, amikor a kezdeti „szakmai” problémamegoldóból emberi, vezetési problémákat megoldó vezetővé válik valaki.

 „Akkor ez a munka sokkal szakmaibb volt, ha szabad ilyet mondanom. Volt 2-3 műszerész, ami azt jelentette, hogy ők aktívan a gyártásnak bedolgoztak. Mivel itt viszonylag régi technika van, azokat hozták ide Magyarországra, ezek gyakran elromlanak, nem úgy működik, eltörik, stb., és engem, mint fiatal friss mérnököt, a műszerész azt mondta, hogy hát én ezzel nem tudok mit kezdeni, én ehhez nem értek, kicsi vagyok, nézze meg a fiatal mérnök úr! Persze nem egészen így volt, megkértek rá, érdekelt is a dolog, és belefolytam egy idő után. Nagyon szakmai volt a kihívás, a probléma, a hibakeresés, és idővel egyre több mindent rám aggattak, ami nem is baj, csak most már nincs hova akasztani! Eleinte csak a műszerészek munkájának a támogatása volt, segíteni, ha elromlik valami, dokumentációt a keze alá adni ennyi volt.

Aztán jöttek, időrendi sorrendben, lassan ...  a saját méréstechnikai feladatait, amit anno annak idején megtanult Ausztriában, átadogatta nekem, ez jelentette a saját eszközeink felügyeletét, javítását, ellenőrzését. Aztán elindult 2000 körül az ISO minőségbiztosítási rendszer, ott elvárás volt a mérőeszköz felügyelet, kapásból én jöttem a képbe, akkor jött az eszközök felügyelete, ez már inkább üzemi szintre kezdtünk kiterjeszkedni, mármint az én feladataim, aztán szép lassan, kalibrálás, saját gépeink ellenőrzése, közben bővült a csapat, jöttek a műszerészek. Egyre nagyobb igény támadt a rendszeres karbantartások iránt. A kezdetek kezdetén az, hogy jött egy probléma, az ember odament és megoldotta. Tűzoltás volt, nem jöttek olyan sűrűn, nem volt annyi potenciális hibaforrás. Aztán egyre több lett a probléma és akkor egyre inkább szükségszerűvé vált a rendszeres karbantartás. Aztán jött egy kolléga, aki csak karbantartásokat csinált, a fiúkat, akik korábban mindenfélét csináltak, próbáltam csak a napi feladatok felé terelgetni, hogy azt tudják tutira biztosan csinálni és nem terhelni mással. Aztán utána jöttek az újabb mérnök kollégák. Most már 8 ember van alattam, nem tudom, meddig lehet ezt fokozni. Az én feladataim a szakmai kihívástól egyre inkább kezdenek elmenni a probléma-megoldás-csoportvezetés-megbeszélésen-részvétel felé.”

adizes_borito.jpg

 

Ez már - a szervezet bonyolódása miatt - nem az eredeti alapítói problémamegoldás, hanem egyre inkább a problémamegoldásokhoz rendelt felkészültségek szervezése.

Forrás:

  • Adizes Ichak: Vállalatok életciklusai. Hogyan és miért növekednek és halnak meg vállalatok és mi az ezzel kapcsolatos teendő? HVG Kiadó 1992 Budapest

Szólj hozzá