2018. jan 21.

A túlzott kontroll cselekvésképtelenséget okoz.

írta: Domschitz Mátyás
A túlzott kontroll cselekvésképtelenséget okoz.

controlled.jpgA túlzott kontroll igény lebénít

A vezetés dolga, hogy kontrollálja a szervezeti folyamatokat. De e törekvésében korlátokba ütközik. Nem is tudna mindent kontrollálni, nem bírná kapacitással. A túlzott kontrolligény - a kontrollfétis – túlterhelést okozhat, és még az alacsonyabb szintek önállóságát is lecsökkenti. Ez meg még tovább növeli a felsőbb szint terhelését.
Lássunk egy idézetet Alan Watts-tól::
"A visszacsatoló rendszer megfelelő hangolása mindig módfelett bonyolult mechanikai probléma. Mert az eredeti szerkezetet, mondjuk, a kazánt egy visszacsatoló rendszer hangolja, amely azonban maga is hangolást igényel. Ezért ahhoz, hogy egy mechanikai rendszert minél automatikusabbbá tehessünk, visszacsatoló rendszerek egész sorozatára van szükség, ahol a második korrigálja az első működését, a harmadik a másodikét és így tovább. Egy ilyen sorozatnak azonban nyilván vannak határai, mert a mechanizmus komplexitása egy bizonyos ponton túl lehetetlenné teszi saját működését. Például túl sokáig tarthat, amíg az információ végigfut a vezérlő rendszerek során, és túl későn érkezhet az eredeti géphez, hogy az még fel tudja használni. Hasonlóképpen, ha az ember túl aprólékosan és gondosan vesz számba egy elvégzendő feladatot, sohasem tud időben dönteni a cselekvésről. Más szóval: az ember nem korrigálhatja vég nélkül saját önkorrekciós apparátusát.tulzott_onkontroll.jpg

A sor végén előbb - utóbb ott kell állni annak az információforrásnak, amely a legfelsőbb hatóság szerepét játssza. Ha nem tudunk megbízni benne, lehetetlenné válik a cselekvés, és megbénul a rendszer.
A rendszer azonban másképpen is megbénulhat. Minden visszacsatoló rendszernek meg kell engednie bizonyos "késést" vagy hibát is. Ha azáltal szeretnénk abszolút pontossá tenni a termosztátot, hogy az állandó 20 °C hőmérséklet biztosítására az alsó és felső hőmérséklethatárt egészen közeli értékre állítjuk be, akkor az egész rendszer felborulhat.

over-planning.jpgMert minél közelebb van az alsó és felső határ, annál inkább egybeesnek a ki és bekapcsoló jelzések. Ha pontosan 20 °C mind az alsó, mind a felső határ, a "be" jelzés egyszersmind a "ki" jelzés is lesz, az "igen" "nem"-et jelent és megfordítva. A mechanizmus "rezonálni" kezd, folyamatosan ki-be kapcsol, amíg csak szét nem esik. A rendszer túlzott érzékenysége olyan tüneteket produkál, amelyek ijesztően emlékeztetnek az emberi szorongásra. Mert ha az ember túlságosan figyeli magát, olyan erős kontrollt teremt, hogy képtelen lesz kiengedni, és ingadozni kezd az ellentétes állapotok között."
(Alan W. Watts: A zen útja,Polgár kiadó, 1997, 146 o.)

Döntés hiányos ismereteken alapulva

Látható, hogy a vezetők szándékaik ellenére sem tudnak mindent kontrollálni. Nincs is erre idő. Cselekedni kell. A latin nyelvből származó angol decision szóban a „cisio” vágást jelent, lényegében a további töprengések elvágását. A nyugati döntéselméletben a döntéshozó a tények, lehetőségek mérlegelése után, felhasználva a szükséges információkat, „elvágja” a döntési folyamatot. Következhet a végrehajtás.

cross-culture-east-west-28-728.jpg

Keleti felfogás szerint soha semmi nincs véglegesen eldöntve, az eseményekhez való folyamatos alkalmazkodásnak filozófiai alapjai vannak. A vezetők mintegy „együtt úsznak” az eseményekkel, így talán helyesebb is a döntési folyamat helyett „folytonos választást generáló folyamatról” beszélni. A hagyományos döntéselméletek a racionális ember döntését modellezték és elhanyagolták azt, hogy a valóságos döntési helyzetekben szinte sosem tudunk eleget ahhoz, hogy minden alternatíva hasznát és valószínűségét pontosan megbecsüljük.

Korlátozott racionalitás

Így a valóságos döntéshozó nem áll a tökéletes racionalitás talaján. Ez a „korlátozott racionalitás” elve, amely azt mondja, hogy a lineáris értelem kapacitása kicsi az igen bonyolult problémák megoldásához.

komputációs robbanás.jpegHasonlít e jelenség a mesterséges intelligenciakutatás komputációs robbanás problémájára. Sokáig az elmét a számítógép analógiájára soros működésű szimbólum feldolgozó rendszernek képzelték, amelyben a tudat sorban, egymás után végez műveleteket. A vezetési rendszerre átfordítva ez azt jelentené, hogy a központi vezetésben történne minden fontos döntés, és nem lenne szakmai munkamegosztás. Az egyközpontú soros modell nem bírta a bonyolódást, s kiderült, hogy az elme sem így működik, hanem az információfeldolgozást „erőteljes párhuzamosság jellemzi.” A bonyolódás a központi információ-feldolgozó és a vezetés számára komputációs robbanást jelent s a „központ” nem tudja a szükséges időben feldolgozni a problémákat. 
A túlterhelésre a funkcionális munkamegosztás a válasz. Az elme esetében a moduláris rendszer, a szervezetben ennek analóg párja a munkamegosztás. A problémamegoldásnak bele kell férni egy reális időbe. Azok a szervezetek, amelyek erre nem képesek, kihullanak a rendszerből. Az evolúció és a szervezetek válasza a bonyolódásra a specializáció. 

Cselekvő buhera és béna kontrollfétis

A vezető, ha egyszerre akar gondolkodni a maga információival, s a többiektől kapottal, belezavarodik, s a legtöbb információval rendelkezve sem tud „értelmes” vezető lenni, mert nem jut ideje gondolkodni. Akadályává válik a csoportmunkának.
Ha a vezető a maga koncepcióját érvényesíti a többiekkel szemben, ami lehet jó, vagy rossz, és elfojt olyan résztvevői gondolatokat, amelyek más irányba vinnék a gondolkodást csökkenti a kreativitást. Az elfojtással megakadályozza mások tudásának beépítését. 

Persze sok kreativitás is van a kevés tudású megoldásokban.

buhera.jpg

A lelkesen dolgozó kreatív „hályogkovács” és a túl sok kontrollált tudás miatt cselekvésképtelen állapot dilemmáját feloldja egy új szempont, a tudattalan tudás.

tudnemtud_2.jpg

Segít itt az intuíció. A tapasztalatokon alapuló mintázatok felismerésével dolgozunk. A probléma mintázata alapján nem analitikusan, egymás után sorban döntünk, hanem "megérzés alapon - egyszerre. Egyszerre látva az egészet. Ez a "tudattalan tudás" egyszerre nagyon sok összefüggést tud "látni" és ennek megfelelően tud reális időben dönteni. 

Minden szakmában, (így a vezetésben, a szervezetfejlesztésben is) a sok tapasztalat alapján kialakul ez a készség. A tapasztalt szakember a mintázatokat felismerő „tudattalan” tudásával is dolgozik.

sakk_go_mintak.jpg

Segíti őt a cselekvésben. Elkerüli a lelkes tudatlan buhera munkát és a cselekvésképtelen "mindent tudni akaró" görcsölést.

Ezt is értjük az érett praktikus tudomány alatt.  

Kép

  • http://www.projectmanagers.net/i/how-to-deal-with-over-controlling-bosses/
  • https://hu.pinterest.com/explore/self-control/
  • http://sitalruparelia.com/stop-over-planning-and-over-thinking/
  • https://www.slideshare.net/anandsubramaniam/cross-culture-east-west
  • http://zacc.cafeblog.hu/2014/03/21/a-hazi-buhera-kulon-dijasai-fotosorozat/
  • http://dreameo.org/blog/dream-culture-the-west-vs-east-part-1/
  • https://www.slideshare.net/amitkaps/storytelling-with-data-see-show-tell-engage
Szólj hozzá

tudásmenedzsment gondolkodás menedzsment vezetés hatalom megbeszélés csapatmunka cégvezetés komplexitás információs társadalom problémamegoldás tudásszervezet vezetői hatalom Tudástőke kooperatív vezetés tudásmunka szervezefejlesztés