2019. aug 23.

Adaptációs problémák - szervezeti "állatorvosi ló" 1.

írta: Domschitz Mátyás
Adaptációs problémák - szervezeti "állatorvosi ló" 1.

Egy vállalati kutatás eredményeit mutatom be egy sorozatban. Milyen problémákkal küzdenek a szervezetek? 

A tanulmányozott szervezetek problémáinak van jellemző mintázata. E fejezetben e problémákat sűrítettük egybe. Abban a „problémasűrűségben”, ahogy itt bemutatom, nem láttuk.

problematerkep.jpg

A valóságos szervezetekben néhány van belőlük. E sűrítés a szervezetek problémáinak az „állatorvosi lova”. Megtalálhatjuk benne azokat a jellemző problémákat, amelyekkel a mai magyarországi vállalatainál találkoztunk. A szervezetek többsége globális nagyvállalat dunántúli leányvállalata, de van bennük magyar tulajdonú szervezet is.

Adaptációs nyomás

Intelligens leányok

intelligens_lanyok.jpgA vizsgált szervezetek jelentős része globális nagyvállalat magyarországi leányvállalata. A szervezetek környezethez való adaptációja jó, termékeik a maguk speciális piacán az anyavállalaton keresztül világszerte keresettek, s gyakran csúcstechnikát képviselnek. A leányvállalat sikeresen fejlődik, növekszik, és egyre komplexebb feladatokat lát el. A vezetésre, s az anyavállalatra jellemző törekvés, hogy a leányra egyre több feladatot tesz. Ebben szerepet játszik a munkaerő jó ár-értékaránya. A relatíve olcsóbb munkaerő, a gyors és kreatív problémamegoldás, szaktudás, és tanulékonyság miatt még mindig versenyképes a keleti konkurenciával szemben. A technikai, tudás és (nemzeti presztízs) lemaradást nagyobb energiával, terheléssel igyekszenek ledolgozni, s ez a leányvállalati versenyben gyakran sikeres is, van mire büszkének lenni. Ám gyakori a túlterhelés.

Gyorsaság és problémamegoldó szellem

Büszkék a leányok a gyors „magyaros” problémamegoldásra, s ha összehasonlítják az anyavállalat munkakultúráját a magukéval, azt nyugodtabbnak gondolják, s a hazait a pörgősebbnek. Ebbe néha irigység, és néha büszkeség is keveredik. Van egy „magyar kreativitás” része az önértékelésüknek, ami, - vagy igaz, vagy mítosz – mindenképpen része a problémamegoldó kezdeményező szellemnek. Van ebben egy jól és rosszul is értelmezhető „rendetlenség”, vagy finomabban fogalmazva „lazaság”, amit a kreativitással, de másfelől a rendetlenséggel kapcsolatban mondanak. A nyugati nyugodtabb rendet irigylik és becsülik, de gyakran megfogalmazzák, hogy itthon ezt nehezebb lenne meghonosítani. E problémamegoldó szellem része a leányvállalatok motivációs rendszerének és sikerének. Ez a szellem élesen elüt a magyarországi uralkodó panaszkultúra szellemiségétől. A kutatónak az az érzése, amikor ebből a vállalati kultúrából hazamenve bekapcsolja a televíziót, mintha egy másik országot látna.[1] bből azt a következtetést is le lehet vonni, amennyiben ezt a vállalati problémamegoldó szellemet vesszük mércének, hogy az adaptációs versenyben működő gazdaság szellemisége fejlettebb, mint a közélet panaszkultúrája.

Rángatott termelés

A gyors problémamegoldásba belefér, hogy a termelést egy-egy hirtelen vevői igény „rángassa”. A szervezetek ezt már természetesnek veszik, megtörtént az átállás a termelés-orientált szervezeti kultúrákról a vevőorientált kultúra irányába. Akik ezt nem tették meg, azok a beszállítói láncok egyre alacsonyabb fokozataira szorultak, vagy kiestek a rendszerből.olcso_munka.jpg

Jó Ár/érték arány - versenyelőnyök

A globális adaptációs verseny része a munka ár-értékaránya is. Olcsóbbak az anyavállalati munkánál, ezért helyezik ide az anyavállalatok a termelést. Drágábbak a keleti munkaerőnél, de közelebb vannak az anyavállalathoz, minőségben és problémamegoldó szellemben jobbak a keleti munkakultúráknál. A versenyelőnyöket bemutató interjúrészlet következik:

A legnagyobb külföldi termelő cég most már mi vagyunk. Kínában van egy kicsi üzem, tehát foglalkoznak termeléssel. De a sajátossága ezeknek a termékeknek, hogy rendkívül sokfélék, ha csak apróságban is különbözik egyik a másiktól, akkor is nagyon sokféle termék van, de elvre, működési elvre és egyáltalán, a hasznosítási területe alapján is nagyon sokféle termék van és ezek nem nagy sorozatok. Tehát ezért attól nekünk nem kell rettegnünk, hogy azonnal Kínába viszik az egészet, mert fontos az, hogy nagyon gyorsan ki tudja elégíteni az igényeket, és ezeket a speciális változatokat bármelyiket, bármikor tudja produkálni, tehát ez …

Kérdező: A gyorsaságot a kínaiak nem tudják?

Nem. Tehát annyi idő alatt, hogy most ez ilyen fajta, vagy olyan, gyakorlatilag ugyanarra való termék, de van belőle 25 féle, vagy a csatlakozó más, vagy valamilyen paramétere más és akkor… tehát ebből hatalmas raktárkészleteket nyilván nem akarnak tartani. És az, hogy rugalmasan és gyorsan azt a típust tudják szállítani, hát ezt Kínában nem lehet.

Kérdező: Miért tudja ezt a …  és a kínaiakhoz kitelepült … nem?

Közelebb vagyunk sokkal, ez a legfontosabb, a földrajzi elhelyezkedés és az, hogy nem nagy sorozatok. Tehát itt nem az van, hogy elindítja azt a gépet és akkor százezerig meg se áll, hanem van, amiből 20 db kell, van, amiből éves több ezer, esetleg százezer, de ezek kis sorozatok és…

Kérdező: Tehát munkaerő, vagy közelség?

Munkaerő, ez biztos. Még egy elve van a(z anyavállalatnak), ma már egy kicsit csorbult, de elég sokáig tartotta magát, hogy elég magas műszerezettség kell ahhoz, hogy a termékeket mérve kell, tehát nem csak a termék áll elő, hanem levizsgálják, lemérik és ezek annyira speciális és drága műszerek, amivel ezt tudják csinálni, hogy nyilván nincs mindenből több. És akkor az elv az volt, hogy egyféle terméket csak egy helyen gyártanak. Tehát amit Magyarországra telepítettek, ez azt jelenti, hogy ezeket a termékeket akkor már Németországban nem gyártják, hanem csak nálunk. És most már van egy kis átfedés, de most sem olyan rettenetes ez, hogy Kínában az ázsiai piacra gyártanak. Tehát onnan nem akarják ide szállítani. Annak az az előnye, hogy ott helyben tudja csinálni. De azért mondom, hogy ilyen szempontból nem vagyunk versenytársai egymásnak. Mi az európai piacra szállítunk elsősorban. És ez, hogy a műszerezettség annyira drága és speciális, hogy mindenből nem csinálnak többet, hanem azt, hogy a terméket, ahol csinálják, ott vannak meg hozzá a műszerek. Ez egy sajátosság.

Minőség

Elvégezzük ugyanazt, ugyanolyan jól, csak olcsóbban:

„Tehát a legtöbb leányvállalat és a(z anyavállalat) legtöbb területe is jól jön ki, ők azt szeretnék, hogy mi végezzük el azt a feladatot olcsóbban, amit ők eddig csináltak, de ugyanabban a minőségben és ők ezt nagyon pozitívan értékelik…”

Gyors növekedés - Bizonyítottunk

„Az anyavállalat szempontjából nagyon is felszálló ágban vagyunk. Ez annak az eredménye, hogy hosszú éveken keresztül mondtuk, írtuk, be is bizonyítottuk, hogy alkalmasak és képesek vagyunk a fejlődésre, ezt több szakmai fórumon vissza is igazolták illetékes személyek.  És … ezek az eredmények most kezdenek beérni és ezért is a fejlődésünk a korábbi megszokott 10% körüli, vagy az alatti fejlődésből most átcsap egy jóval nagyobb üteműre és ezáltal szerintem a Kft fontossága emelkedik a konszernen belül.”

A gyors növekedés azt is jelenti, hogy folyamatosan új és új problémákat kell megoldani, s kisebb a szerepe a rutin munkának. Mire kialakul valaminek a rutinos elvégzése, érkezik a következő fejlesztés, s ez folyamatosan terheli a szervezetek vezetőit, de erre inkább büszkék, mint, hogy problémának tekintsék.

Erőforrás optimalizálás

A tulajdonosi érdek megköveteli a költségek szigorú visszafogását, s ezért a szervezetek erőforrásai, technikája, létszáma éppen a szükséges vagy annál kisebb mértékre van beállítva, ezért szinte minden kivételes terhelés, mint például betegség, hirtelen termelésingadozás túlterhelést okoz. S mivel ilyen mindig van, a túlterhelés is inkább a normál állapot jellemzője. Ez alól a termeléscsökkenéssel járó válságidőszak jelent kivételt, de „inkább a túlterhelés, mint, hogy ne legyen munka” – mondják.

Félelem a jövőtől

robot.jpgJellemző a szervezetekre az Andrew Growe-től származó könyv címével illusztrálható  szemlélet mely szerint „csak a paranoidok maradnak fenn[1]”. (Andrew S. Grove: Csak a paranoidok maradnak fenn. Bagolyvár Kiadó, 1998.)A szervezetekben – a válság óta különösen, - van egy félelem a jövőtől, a létszámleépítésektől, a tőke keletre vándorlásától, s ez gyakran erőn felüli vállalásokhoz is vezet. Sem a félelem, sem az erőn felüli vállalás nem feltétlen negatív. Ez a félelem nem bénítja a cselekvést, inkább magasabb teljesítményre sarkall. S, mint a versenysportban, az erőn felüli vállalások gyakran növelik az erőnlétet, ezekben a vállalásokban fejlődni is lehet. Az erős felzárkózási motiváció, bár túlterhelést okoz, gyakran vezet sikeres fejlődésre. A félelmek fényében azt mondják, hogy ez még mindig jobb, mint mikor a válság miatt nincs elég terhelés. Így mondja az egyik interjúalany:

„ …az utóbbi években megtanultuk azt, hogy ez a szerencsésebb oldala a dolognak, hogyha inkább túlterheléssel kell számolnunk meg az aktuális gazdasági környezet az gyakorlatilag most már egyre inkább abba az irányba megy, hogy egy egészséges leterhelés és annak a fenntartása az inkább ritkaság számban megy.”

Felsővezetői problémák

vezetoi_magany.jpgAz adaptációs problémákkal a felső vezetők közvetlenül találkoznak. Kigyűjtöttük a felső vezetők gyakori problémáit:

  1. Felsővezetői magány. A beosztott vezetők nem gondolkodnak a cég egészében, nem látnak túl a részlegükön. Fontos lenne a felső vezető számára, hogy a csapata lássa át az egészet. A második vonalban dolgozó sok vezető nem látja át eléggé a cég egészét - mondják. Nehéz Őket motiválttá tenni vagy bevonni, vagy együttműködésre bírni  olyan problémák megoldásában, ami túl van a részlegükön. Nehezen értik meg, hogy valami átfogó szempontból mért kell neki az Ő területén változtatni. Kevés gondolkodó társa van a cégvezetőnek a cég nehezen megfogható dolgairól, a cég jövőjéről, fejlesztéséről.

„Már velem sem tudnak annyira együttműködni. „Kicsit olyan egyedül is vagyok, mint cégvezető”.

El lehet szigetelődni a cég egészétől, vagy úgy, hogy

„mondok valamit és az nem megy el a dolgozókhoz, vagy nem tudok valamiről, ami fontos lenne.”

  1. Gyorsak a változások, s nehéz előre látni a cég jövőjét, kiszámíthatatlan a cég környezete, és nehéz kezelni az ebből adódó bizonytalanságot. Közben gyorsak a változások, és nagyon sokszor kell megérteni, megragadni egy lehetőséget és ezt a megragadott lehetőséget nagyon hamar át kell vezetni a cégen belül, tehát cégvezetőként jobb előrelátás kellene a  vevők változásairól, az egész környezetről. S a szükséges változásokat nehéz átvinni a cégre.  
  2. Nem elég jó a vezetők közti együttműködés. Túl bonyolult – a leterhelt - vezetők közötti együttműködés biztosítása.

Következik a "Felkészültségeken túli terhelés" c rész

Irodalom

Domschitz Mátyás: El vagyunk havazva. Hogyan bírkóznak meg a szervezetek a bonyolultsággal a tudásmunka korában? Link

Kép

https://desket.co/products/good-work-aint-cheap-mug

https://www.kinetica.com/blog/fear-future-work/

https://churchleaders.com/worship/worship-articles/169122-ron-edmondson-ways-to-battle-leadership-loneliness.html

Szólj hozzá

munka fejlődés vezetés szervezet szervezetfejlesztés