2019. aug 25.

Kommunikációs problémák - "Szervezeti állatorvosi ló" 4.

írta: Domschitz Mátyás
Kommunikációs problémák - "Szervezeti állatorvosi ló" 4.

A tanulmányozott szervezetek problémáinak van jellemző mintázata. E fejezetben e problémákat sűrítettük egybe. Abban a „problémasűrűségben”, ahogy itt bemutatom, nem láttuk. A valóságos szervezetekben néhány van belőlük. E sűrítés a szervezetek problémáinak az „állatorvosi lova”. Megtalálhatjuk benne azokat a jellemző problémákat, amelyekkel a mai magyarországi vállalatainál találkoztunk. A szervezetek többsége globális nagyvállalat dunántúli leányvállalata, de van bennük magyar tulajdonú szervezet is.

Kommunikációs problémákegyuttmukodesi_problemak.jpg

Elsietett kommunikáció

A vizsgált szervezetekben általános a sietség. Ezért nincs idő az alapos kommunikációra, azt gyakran elkapkodják. Általános probléma hogy nem elég jó a „részlegvezetők együttműködése.” A korábbiak alapján tudjuk, hogy működni kell a speciális részlegeknek - moduloknak, s vezetőik felelősnek is érzik magukat ezért. Ám ezt az igényt keresztülhúzza az együttműködés igénye. Itt egy dinamikus egyensúly van, az elégedetlenségek egyensúlyozzák ki egy optimum körül a speciális munkaterületre való fókuszt a többiekkel való együttműködéssel. Ennek tünete az örökös sietség. Az együttműködés szinkronizálná az egységeket, de ezt a kapkodás nehezíti. Gyakori a „hiszen elmondtam, s tudnod kellene” vád, de az ritka, hogy a kommunikációban arra is figyelnének, hogy a másik félnek volt e módja megérteni a közlést. Nincs annak kultúrája, hogy leellenőrizzék, hogy átment-e az üzenet. Ezek a problémák viszonylag újak a vezetők számára, a szervezetek mostanában tanulják meg, hogy a kommunikációra is úgy tekintsenek, mint szervezendő munkafolyamatra. A kommunikációs problémákat jól jelzik az értekezletekről alkotott vélemények.

Kulcsszóelemzést végeztünk. Az „értekez”, „megbeszél” karaktersorokra és környezetükre kerestünk rá az interjúk szövegeiben. Ennek eredményeként mutatom be a jellemző problémákat.

alkcsopmunka1_1.jpgVan, hogy ritkulnak az értekezletek. Úgy érzik az emberek, hogy nincs rá idő, pedig a jó értekezletek hasznossága vitathatatlan. A rosszul tervezett és levezetett megbeszélés valóban sok időt vesz el. Amikor ritkulnak és rendszertelenné válnak, a dolgozók innen-onnan kezdenek el információt begyűjteni, ami hibák sorozatához vezet.

Kapkodva. Kapkodva történik minden, a vezetői értekezletek szépen lassan ellaposodtak, nincs már, igazán osztály szinten sincs, volt egy olyan időszak, amikor havonta egyszer osztályon belül a logisztikusok összejöttek, akkor volt hetente, vagy havonta, vezetői értekezleteken elmondták, hogy mi a bajuk, most igyekszünk intézni úgy, hogy mi jelezzük, hogy írásban vagy szóban akkor kapunk, vagy nem kapunk rá választ. Az osztályvezető is rohan, és nehéz elérni, van, hogy előtte két nappal szólok, hogy kellene beszélni, mert döntést kell hozni, de rohan, oktatásra, Budapestre, ide megyek, oda megyek, itt tárgyalok ott. Ha épp én vagyok, akkor most, jaj (máshova) kell mennem, ebéd után gyere, most akkor ne gyere mégsem, nagyon kapkodva mennek a dogok.”

Vannak-e értekezletek, megbeszélések, és ha vannak, akkor milyen időközönként és milyenek?

Hát most nincs. Mikor idejött a vezér, akkor negyedévenként szokott tartani ilyet infó shop néven. Ugye ott bejelentették a változásokat, úgy a személyi, mint a munkával kapcsolatos változásokat, elmondták, hogy milyen terveik vannak, hogy mennyit teljesítettünk az elmúlt negyed évben, hogy mik a következő negyedévre az elvárások. Ez jó volt, mert akkor még az embert jobban tájékoztatták, de nem tudom miért, ezek elmúltak, nincsen. Most már lassan egy éve, hogy nincs. Az okát nem tudom, de ez biztos, hogy hiányzik, mert azért akkor jobban tisztába voltunk a miértekkel.”

„Nehéz beosztani az ember idejét még ezekre is. Baromi sok idő egy ilyenre beülni, nekem az a tapasztalatom, tényleg azt mondom, hogy nehéz, úgy intézni, hogy ezekre is maradjon idő, bőven. Én vagyok, aki a legkevesebbet járok ilyen meetingekre, nekem ez is sok, hogy rendesen végezzem a munkámat.”

„Információáramlás probléma, uniformizált értekezési, megbeszélési rendszer nincs. Mindenki úgy próbál információkhoz jutni, ahogy tud. Csak megbeszéljük a problémát, hogy mit lehet vele kezdeni, itt vége is van az információknak. Az osztályvezetők itt-ott felkapott információkból értesülnek. A vezetési rendszer minden szála a vezérigazgatóhoz fut be, és megy ki, csak kisebb szálak nincsenek.  Nincsenek megbeszélések. Megy a ki-mit-hallott játék, megbeszéljük és lesz valami. Vagy fél információ alapján megcsinálunk valamit, és visszadobják, mert megkaptuk a másik felét és nem passzolt. Minimális információig eljutunk, alig tudjuk, extra információ hiányzik adott esetben.”

  1. A szerepszerűen kijelölt levezető elnök hiánya. Az értekezleteken a levezető szerepét helytelenül a vállalati hierarchiában legmagasabb helyen álló személy látja el. Egyértelműnek veszik ezt a fajta megbeszélés levezetést.  Szakirodalom javasolja, hogy válasszuk el a levezető elnök szerepet a vállalati hierarchiában legmagasabb vezetőtől.

„Elterjedt gyakorlat, hogy a rangidős személy látja el ezt a funkciót. Még vállalati megbeszélések esetében sem feltétlenül az a legjobb, ha mindig a legmagasabb pozícióban lévő személy vezeti az értekezletet. A levezető feladata az, hogy biztosítsa a tárgyilagos és szakszerű véleménycsere hangulati feltételeit. Vita esetén nem nyilváníthatja ki a személyes véleményét, és minden megnyilatkozásának egy kiegyensúlyozott álláspont kialakítását kell szolgálnia.”[1] [1] Alexander Oakwood: Az eredményes megbeszélés ABC-je, Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 2001.

„Régen, amikor idekerültem akkor úgy néztek ki a vezetői értekezletek, hogy vezetői értekezlet, és akkor körbeült a néhány vezető, asztalfőn a vezérigazgató meg az igazgatók és akkor egyesével végigment, hogy mindenki mondja el, hogy mi a helyzet.”

  1. A résztvevő személyek sokszor érzik azt, hogy nem érintettek a megbeszélt ügyben. A szervezetben minden felmerülő problémát egy megbeszélés keretein belül próbálnak megoldani, nincsenek elválasztva a területek, ezért sokféle probléma merül fel. El kell dönteni, hogy ki vegyen részt, mert minél kevesebben vannak egy gyűlésen, az annál eredményesebb lesz, egyrészt, mert könnyebb levezetni, másrészt, mert mindenki teljes mértékben részt tud venni.

„Ideális esetben mindenkit meg kell hívni, akinek vonatkozó tapasztalata van, akit érint a probléma, és akinek a végső döntést meg kell hoznia.”[2] [2] Michael Doyle, David Straus: Hogyan tegyük hatékonnyá megbeszéléseinket?, Rész-Vétel Alapítvány, Budapest, 1999)

„Látom, hogy a kollégák igazából nem készülnek rá, gondolja, elmondhatja, hogy a gép kuplungját ki kell cserélni, mert … Nyolc embert mellette nem érdekel, úgyhogy ez egy kicsit olyan nyögvenyelősen működik nálunk. Vagy heti szinten, sokkal szűkebb körben kéne, vagy kéthetente, de akkor már kiegészítve X Úrral is, de ami van havi, kéthavi, ez ilyen formális jellegű.”

„Van vezetői értekezlet ahova én is hivatalos vagyok, és fel is kell szólnia mindenkinek, én ezt nem tartom kifejezetten hatékonyak, mert sok esetben végig kell hallgatni egy olyan területnek is a mondókáját, amihez nekem semmi közöm. És igazán eredménye nem nagyon van, mivel a fontos kérdésekben, úgyis konzultálnak közben és megszületik a döntés. Nem mondható amúgy rendszeresnek, volt egy idő, amikor minden héten hétfőn volt, de megszűnt, lehet, hogy rájöttek, hogy nincsen eredménye, most ilyen ad hoc jelleggel van, van mikor van egymás után kettő, aztán van, hogy hónapokig nincs.”

„Ez is nekem egy picikét vegyes jellegű. Régen rendszeresen volt, akkor úgy néztek ki a vezetői értekezletek, hogy mindenki mondja el, hogy mi a helyzet. Aztán rájöttek egy év, másfél év után mikor egyre nagyobb ritmus kezdett diktálódni – mert ezek eltartottak egy 3-4 óráig is és se eleje, se vége nem volt. Engem nem nagyon érdekelt az, hogy akkor most milyen meghibásodott dolog miatt nem tudtak három napja dolgozni máshol, mert ehhez semmi közöm nincsen. Annyira helyi sajátosságok voltak, hogy azt amúgy sem tudtuk megoldani. Ritkultak ezek a vezetői értekezletek pontosan a túlterheltség miatt.”

  1. Az értekezletek utáni teendők elvégzése nélkül eredménytelennek mondható a megbeszélésen eltöltött idő. Az információk továbbítása, a feladatok nyomon követése és számonkérése sok esetben hiányzik. Az még gyakori, hogy megbeszélik a teendőket, de ritka, hogy leellenőrzik, hogy a megbeszéltek megtörténtek e.

„… rossz az is, hogy meghatározunk dolgokat, feladatokat, lehatáridőzzük, csak mivel annyira sokára jön a következő értekezleten a számonkérés, és részemről is sok a munka, hú, a francba határidős volt, és elfelejtettem rákérdezni, hogy megvan-e. Vagy később kérdezek csak rá. Tehát így, hogy kiszámíthatatlan a dolog, ha hétről hétre lenne, és tudnám, hogy hétfőn arról be kell számolnom, akkor jobban utána megyek a dolgoknak, mint mikor nem tudom, hogy mikor kell erről számot adni. Ha nincs a kényszer, akkor ember nem csinálja. Azt hiszem.”

boring-meetings.jpg

5. Túl hosszúak az értekezletek. Ennek oka lehet a rossz irányítás a levezető elnök részéről, vagy a túl sok résztvevő, és, hogy sok összegyűlt problémát akarnak megoldani egyszerre.

„Kétféle értekezlet van a cégnél. Van, ami 10 perc alatt meg van, de vannak bizonyos menedzserek, akik ’nagyon hatékony’ megbeszéléseket tartanak, gyakorlatilag egyazon témáról, amit 5 perc alatt meg lehet beszélni, egy órát hallgatjuk. Teljesen hiába hogy én beülök egy ilyen megbeszélésre… hogy ő miről beszél. Ellenben a másik kiemelkedő megbeszélésekre, ahol 10 perc alatt, konkrétan röviden elmondják mi az elvárás, mi a probléma, mik a tennivalók, ez sokkal jobban megmarad a fejemben, mintha egy órán keresztül hallgatom a menedzsment témáját… Nincs olyan téma, amiről egy órán keresztül kellene beszélni. Hacsak nem ilyen átszervezésről van szó. Tegnap részt vettem egy ilyen beszélgetésen. Egy olyan témát beszéltek egy óra húsz percen keresztül, amit öt perc alatt röviden el lehetett volna mondani.”

Ide kívánkozik a szakirodalomból a „rettenetes értekezletek hét főbenjáró bűne”[3]

  1. Senki nem veszi komolyan az értekezletet.
  2. Az értekezletek túl hosszúak.
  3. Eltérünk a tárgytól.
  4. Nem történik semmi, miután az értekezletnek vége.
  5. Senki nem mondja el az igazat.
  6. Mindig hiányzik valamilyen fontos információ.
  7. Nincs javulás. Mindig ugyanazokat a hibákat követjük el újra és újra.

[3] Eric Matson: The Seven Sins of Deadly Meetings (A rettenetes értekezletek hét főbenjáró bűne) In Fast Company, 1996. 4-5:122.

Forrás: Domschitz Mátyás: El vagyunk havazva. Hogyan bírkóznak meg a szervezetek a bonyolultsággal a tudásmunka korában? Link

Kép

https://pittsburghquarterly.com/pq-commerce/pq-region/item/1200-in-a-fragmented-region-big-problems-encourage-cooperation.html

http://leaderslab.co.uk/long-meeting-last/

Szólj hozzá

kommunikáció együttműködés vezetés szervezet szervezetfejlesztés emberi erőforrás