2019. aug 25.

Túlterhelés. Szervezeti "állatorvosi ló" 2.

írta: Domschitz Mátyás
Túlterhelés. Szervezeti "állatorvosi ló" 2.

Sorozat a vállalati - szervezeti problémákról- 2. rész Túlterhelés

A tanulmányozott szervezetek problémáinak van jellemző mintázata. E fejezetben e problémákat sűrítettük egybe. Abban a „problémasűrűségben”, ahogy itt bemutatom, nem láttuk. A valóságos szervezetekben néhány van belőlük. E sűrítés a szervezetek problémáinak az „állatorvosi lova”. Megtalálhatjuk benne azokat a jellemző problémákat, amelyekkel a mai magyarországi vállalatainál találkoztunk. A szervezetek többsége globális nagyvállalat dunántúli leányvállalata, de van bennük magyar tulajdonú szervezet is.

Technikai rendszer túlterhelése

Az alacsony költségeken történő optimalizálás hatása, hogy alkatrészhiányok keletkeznek az alacsony raktárkészlet miatt, és ha ez párosul logisztikai problémákkal is, megakad a termelés. Hasonló következménye van egy-egy elmaradt beruházásnak. Előfordul, hogy egy berendezés okoz fennakadásokat a termelésben, ami aztán a termelés ingadozását, s az elmaradás után a pótlás miatt csúcsterhelést okoz.

 Készlethiány:

„Tehát jelen pillanatban ez egy probléma, hogy nincs készlet, amiből dolgozzunk, nyílván, utána probléma már nekem is, tehát ha valamit aznap délelőtt kapok meg, … alkatrészt, amivel este ki kell szállítani, akkor azt már nem tudják olyan nyugodtan termelni az emberek. S hiába vagyok én ott és mondom nekik, hogy figyeljetek, ne izguljatok, nem a ti hibátok, nem te generáltad a hibát, azért csak csak ott van benne, hogy hát igenis meg kell csinálni, mert ha nincs megcsinálva, akkor az azért valahol a mi hibánk is.”

Berendezés probléma:

„Hát én azt látom, hogy én szerintem sokkal nagyobbak az elvárásaik a vevőknek, mint amit egyelőre mi tudunk most nyújtani. Ebbe ugye itt most én szerintem az van, hogy … oda azért kellene valamit belefektetni, hogy az ott azért jó legyen, erre adtunk is …  javaslatokat, hogy mit kellene jobbá tenni, hogy, hogy az jobb legyen csak nem jött, nem érkezett rá ilyen válasz igazából.”

complexity.jpgTudás feletti terhelés

Szakemberhiány

A létszámleépítéseknek van olyan hatása, hogy a leépített dolgozókkal a dolgozók tudásától is megválik a szervezet, s a leépítés után, ha ismét növekedés indul, már nem lehet mindenkit elérni, s egy ideig felkészültség hiányok is vannak.

Ott, ahol a létszámleépítésekkel a régi jónak tartott és szeretett közösség is leépült, ott nemcsak tudásvesztést, hanem értelemvesztést is tapasztaltunk. A leépítés után megmaradt belső mag, a következő fejlődési fázisban már realistábban, józanabban viszonyult a tulajdonosi értékekhez, nem tudott olyan lelkesen hinni a fejlődésben, mint az első fázisban. Idő kellett, mire újra motiválttá váltak. Ott, ahol a válság idején is vigyáztak a kollektívára (például nem létszámot, hanem munkaidőt csökkentettek), annak is volt üzenete a kollektíva számára. Itt erősebb lett a közösség, s jobban becsülték az anyavállalatot.

Az általunk vizsgált szervezetekben erős a szakemberhiány, amit nehezen tudnak a munkaerőpiacról pótolni. A jó szakembernek jól kellene tudni németül, vagy és angolul, s ezt így együtt nehéz találni.

Termelési vezetői tudás és tudásátvétel

A termelési vezetőket gyakran kiemelik termelésből, a kollégáik közül, s jellemző, hogy nincs vezetői tudásuk. Nem tanultak meg sem technikai, sem emberi rendszereket vezetni, nincs vezetői kommunikatív felkészültségük. Nehezen megy nekik a meeting galaxisban való lét, ahhoz szoktak, hogy egyedül megoldják a problémákat, s nem ahhoz, hogy másokkal oldatják meg. Az sem megy, hogy tanítanak, az sem, hogy meetingeken kommunikálnak. A tudásgazdasági együttműködést még tanulniuk kell. Hiányos a nyelvtudásuk is.  Miközben a fejlődő szervezeteknél élen járnak az anyavállalati tudás átvételében. Gyakori, hogy elmennek az anyavállalathoz tanulni, bár ehhez kell a nyelvtudás. Ezt a tudásátvételt értelmesnek veszik, s ezért itt nem tapasztalunk túlterhelési problémákat. Ennek örülnek, s erre büszkék.

Értelmi rendszeren túli terhelés

Az értelmes terhelés vállalásához az is kell, hogy az erőfeszítés sikerrel járjon. Itt újra érdemes felidézni az örömteli teljesítmény – a flow - állapot első fejezetben bemutatott feltételeit[1]:

  1. Olyan feladatot végzünk, amelynek sikeres elvégzésére van reális esély.
  2. Világos célokkal rendelkezünk és összpontosítunk arra, amit csinálunk.
  3. Azonnali visszacsatolással rendelkezünk arról, hogy a cél fele haladunk-e.
  4. Erőlködés nélkül, elkötelezetten tevékenykedünk figyelmen kívül hagyva a mindennapi élet frusztrációit.
  5. Az élmény, s a tevékenység eredménye segítse elő a cselekedeteink feletti kontroll érzését.
  6. Önfeledt idő.
  7. Megváltozik az időérzékelés. A percek óráknak az órák perceknek tűnhetnek.

1] Csíkszentmihályi Mihály: Flow-Az áramlat - A tökéletes élmény pszichológiája. Akadémiai. 1997.

És ne gondoljuk, hogy ez csak szellemi ihletett alkotó munkában fordulhat elő. Pályakezdőként én is dolgoztam szerelő szalagon. A szalag ritmusába, az üzem ritmikus zajába, a munkamozdulatok ütemességébe is bele lehetett feledkezni, s itt is egy idő után elő tudott állni ez az önfeledt, misztikus, örömteli, eufórikus élmény. S később már szervezetfejlesztőként, ha meséltem termelésben dolgozó vezetőknek erről az élményről, felismerték. Ők is a maguk tapasztalataiból. Időnként, ha zavartalan a termelés, ők is beállnak a szalagba dolgozni, átélik ezt az élményt. Dolgozni jó, s ha igazán dolgozunk, beolvadunk egy egyetemesebb értelembe általa. Az élményhez hozzátartozott, hogy „ha zavartalan a termelés”.

meaningless.jpgHa túl sok a zavar, a vezetőnek nem jut ilyen élmény, s sokszor a tűzoltás a dolga. Ha erős és tartós a zavar, aki teheti, elmegy ebből az ideges szervezetből, s „aki marad, az is besokall”. Ha elharapódzik a menekülés, a szervezhet vezetése leépül, s a maradóra még több feladat hárul, s elindul egy leépülő ördögi kör.

 „Amit tudok, segítek nekik, viszont van egy határ, ami fölött már én sem tudok már mit tenni. Tehát olyankor már másokat kell bekapcsolni az ügybe. Tehát, amit tudok saját hatáskörömben azt megteszem, sőt néha úgy érzem, hogy túl sokat is csinálok, túl sok mindent vállalok be és akkor egy idő után, egy idő után kicsapja az agyam a biztosítékot, na most már elegem van, mindenki engem cseszeget. Mert én hülye, az elején azt elvállaltam, vagy nem elvállaltam, hanem nem volt más, aki csinálja, és én nem voltam olyan, mint a …, mint valamelyik másik ember, hogy az nem az én dolgom, és nem is nagyon érdekel, hanem én néha ezekbe belemegyek és utána csak a végén jövök rá, hogy lehet, hogy nem kellet volna. Bár, hogy ha meg nem én csinálom, akkor senki más nem csinálja, és a végén lehet, hogy rajtam csattan az ostor, ezt nekem kellett volna.”

A sok vállalás az ellenkezőjébe fordul, mert kiderül, hogy a bevállalás, túl sok hátránnyal jár, s a nem vállalás lesz az „értelmes”.

Motivációs problémák

Az eddigi problémák mindegyike motiválatlanságot okoz. A túlterhelt, és túlzottan beavatkozó felső vezetés is elveszi az alsóbb szintű vezetők kedvét.

„Egy kicsit ez által nehéz helyzetbe került a menedzsment, amennyire kellett az olyan karizmatikus ember, mint a „Z”, aki elért, amit elért. Ennek van egy árnyoldala is, kicsit sarokba szorult a vezetés, a vezetés önálló gondolkozásra való nevelése, ma már ott tartunk, bemegyünk „Z”-hez poharat rendelni, jó lesz-e a fehér.”

A gyakori termelésingadozás, a szabadságok és túlórák kezelésében is problémát okoz, s ezen keresztül pedig dolgozói elégedetlenséget, s motiválatlanságot.

Értelmek küzdelme

szarkazmus.jpgElőfordul, hogy az, hogy milyen magatartás tekinthető értelmesnek, az csoportok küzdelmének tárgya. A szervezetben nem mindenki lelkes, és vannak negatív hangadók, - különösen az alacsonyabb szinteken, akik szeretik lejáratni a vezetői szándékokat. Gyakran van egy kisebbségi ám hangos beszéd, amely a vezetők kompetenciájáról beszél negatívan. Ez a beszéd, ha igaz, ha nem, leépíti a vezetői tekintélyt, s ez nehezíti a vezetők – különösen a középvezetők dolgát. A vezetésnek tekintéllyel és hatalommal kell rendelkeznie. A tekintély alapja, ha a csoport számára is fontos értékeket testesít meg, ha „van bennük valami”, ha olyat tudnak, amire a csoportnak szüksége van. A tekintély a szervezettől kapott delegált hatalomhoz képest többletet jelent. Ha van, könnyebben követik, ha nincs nehezebben. A vezetői tekintély, a vezető közösen észlelt „arca” hatalmi küzdelem tárgya is lehet. S ez szervezeti hatalmi kérdés. A vezető arcának leépítése érdeke lehet annak, aki ki akar bújni a vezetői kontroll alól, vagy maga szeretne hatalomra szert tenni.[2] vagy csak meg akar felelni egy kiscsoport közvéleményének. Az alábbi idézetek azt a vezetői hatalmat aláásó tendenciát mutatják meg. ([2] A politikai kommunikációban is láthatunk ennek tökélyre fejlesztett példáit.)

„Meg nagyon sok olyan ember van, aki nem tudja itt, hogy mit csinál. Nem ért a dolgokhoz, nem csak lent a termelésben, hanem szerintem feljebb is.”

A vezetői utasítást sokféle módon le lehet írni, így is, hogy „lihegnek a fülembe”

„A mai nap konkrétum, hogy ott lihegnek a fülembe, hogy ebből 600 darabnak ki kell mennie, vagyis már rég ki kellett volna, ami nem lesz meg, mert nem lesz meg, de ezt a szerszámot most rakták fel, lehetetlen róla lehozni. Mert selejt nélkül, normával megyünk, mióta felrakták, de arról nem mi tehetünk, hogy ez a szerszám most lett felrakva. És mégis minket izélnek, hogy ennek a 600 darabnak ki kell mennie, de hogyan, ha lehetetlen?”

Ha a vezetőket leépítő beszéd az erősebb, az el tudja venni az értelmes munkába vetett hitet is, s ekkor nehezebb vállalni a terheket.

Magyar virtus

Az előző problematika hátterében van egy a magyar munkakultúráról szóló mítosz, de lehet, hogy igazság. Azt mondja a mítosz, hogy a magyar munkaerő kreatív, ám nem tűri az alárendeltséget, a fegyelmet, „kuruc”. Ha igaz, ha nem, annyi biztos, hogy e mítosszal a háttérben nehezebb hatalommal vezetni, és sokkal inkább lehet úgy, hogy kérünk, vagy problémamegoldással kínáljuk meg a dolgozókat. A magyar mítoszban ellenállni „értelmes”, s ez a fegyelmezett munkavégzés megszervezése elé többlet követelményt állít. Amennyiben lehet, ki kell kerülni a hatalmi megoldásokat.

Forrás: Domschitz Mátyás: El vagyunk havazva. Hogyan bírkóznak meg a szervezetek a bonyolultsággal a tudásmunka korában? Link

Kép

https://www.aier.org/article/life-complicated-and-good

https://quotesbook.com/love-quotes/life-without-you-is-gray-long-and-meaningless-5518.html

https://www.webdesignerdepot.com/2019/06/7-ways-to-convey-sarcasm-in-web-content/

Szólj hozzá

vezetés szervezet értelem szervezetfejlesztés emberi erőforrás