2019. aug 25.

Vezetési problémák - Szervezeti "állatorvosi ló" 5.

írta: Domschitz Mátyás
Vezetési problémák - Szervezeti "állatorvosi ló" 5.

Ha igaz az, hogy a vezetés felelős az általa vezetett részleg egészéért, akkor minden eddigi probléma mögött vezetési problémákat is találhatunk. Az interjúkban talált vezetési problémákat az „elhavazott főnök”, a „magányos vezető”, az „elhavazott csapat”, a „hiperaktív vezető”, a „hiper-kreatív vezető”, a „söprűs tánc”, a „családias biztonság”, a „részlegek integrálatlansága” és a „rendszerfunkciók problémái” címszavakkal láttuk el. Mindegyik probléma valamilyen módon valahol túlterhelést okoz a szervezetekben. Vagy saját maga számára, vagy mások számára.confused-confusion.jpg

  1. Az elhavazott főnök. A főnök gondterhelt, magába fordulva lógó orral jár, nincs ideje semmire, sok mindent elkezd, de nincs energiája végigcsinálni, ezért következetlen, néha ezt akarja, néha azt, nehéz követni mit is akar, szegénynek nincs olyan társa, akire rábízhatná a feladatokat. A leterheltsége miatt nehéz elérni, s ezért inkább nem mondunk el neki problémákat, van úgy gondja elég. Ettől persze még jobban felszaporodnak a problémák. Időnként aztán robban, csapkod, szórja a villámokat, olyankor jobb, ha nem vagyunk jelen, nehogy minket érjen a villám. Látszólag az Ő idegrendszere bánja csak, hogy így szervezi a dolgokat. De a vezető elhavazása nem magánügy. Ha nem lehet elérni, mások problémamegoldását gátolja, ha nincs ideje a dolga elvégzésére, nem vezeti igazán a céget. Nem az a dolga, hogy szakadjon meg. A jó vezető ráér. Önfejlesztő könyvek sokasága javasolja neki, hogy lassítson. Egyet könyv címet írok ide ajánlott irodalomnak: „Ne siess! Lassan gyorsabb.”Eaknath Easwaran: „Ne siess! Lassan gyorsabb. Édesvíz kiadó, Budapest, 1999

    2.    „Egyedül vagyok” Az elhavazott főnök gyakran egyedül érzi magát. Ebben sok delegálási és kommunikációs probléma rejlik. Egyedül van, ha nem osztja meg a problémáit, ha nem kommunikálja az elérendő célokat, vagy a célok mögött rejlő küldetést, értékeket. A bonyolult tudásgazdasági világban az a vezető, aki egyedül van, nem képes átlátni a cég vezetéséhez szükséges dolgokat, s nem tud vezetni.

    3.    Elhavazott csapatok. Manapság a vezetői csapatok jellemzője, hogy „el vannak havazva”. Ennek egészséges oka az adaptációs kihívásban rejlik, a verseny megköveteli a csúcsteljesítmény feletti teljesítményt is. A probléma, ha ez lehetetlenné teszi az elmélyült munkát, az alapos kommunikációt, mert ezek hiánya zavarokat hoz a rendszerben, amelyek elhárítása is része az elhavazásnak. A kígyó így gyakran a farkába harap, az elhavazás oka gyakran az elhavazás állapotában felszínesen elvégzett munka és kommunikáció, ami újabb elhavazásokhoz vezet. Ezt erősíti az a tapasztalata a vezetőknek, hogy ez még mindig jobb, mint a válságos munkanélküli állapot, s ennek elkerülésére is inkább hajtunk. „Elhavazva lenni” divatos. A proaktivitás divatja van, ami a múlthoz képest pozitív fejlemény, de ennek hatására gyakran nem illik semmilyen kihívásnak nemet mondani, s átesünk a ló túloldalára.

    hiperaktiv.jpg4.    Hiperaktív vezető. Időnként találkozunk olyan vezetővel, aki mindenbe beavatkozik. Ő az, aki másoknál korábban megy be a céghez, s később megy haza, s amikor így túlórázik, gyakran más területén dolgozik.

    „Reggeltől estig itt vagyok, szombaton is, van, hogy vasárnap, attól függ, hogy nem utazom.”

    Ezért a terület gazdája is igyekszik hamar beérni, s addig nem tud hazamenni, amíg a főnöke az ő területén dolgozik. Ez a vezető nagyon elfoglalt, ám ennek van még egy negatív hatása, leveszi a felelősséget a beosztott vezetői válláról, akik aztán nem mernek nélküle dönteni. Mert úgyis bele fog szólni, s akkor meg jobb, ha megvárják a véleményét.

    „Gyerekként kezel bennünket, … tehát ha kiad egy feladatot, s meghatároz rá egy határidőt, akkor a feladat kiadása és a határidő letelte között többször kontrollál vagy rákérdez arra, hogy folyamatban van-e a dolog és elkezdtünk-e vele foglalkozni és hogy áll a dolog és csinálja-e valaki, tehát nem tudom, hogy bizalmatlan-e … sokan félnek tőle.”

    5.    Hiper-kreatív vezető. Ezt a problémát részletesen bemutattam a tízenegyedik fejezetben. A kreatív vezető elkezd egy innovációt, másnap elkezd egy másikat, harmadnap egy harmadikat, s a korábban elkezdett projektek is nyomják a beosztott vezetőket, majd annyi elkezdett projekt lesz a szervezetben, hogy nem lehet befejezni őket, s egy idő után komolytalanná válnak az elkezdett innovációk, mert mindenki tudja, hogy úgysem lesz befejezve. Mégis állandó túlterhelés keletkezik a szervezetben. S amelyről már mindenki tudja, hogy értelmetlen.

    6.    Középvezetői söprűs tánc. „Csak ne én legyek a hibás” Párok táncolnak körben, s körbe adogatnak egy söprűt. Amikor elhallgat a zene, az, akinél a söprű van, kiesik a játékból. Ezért mindenki szabadulni akar a söprűtől. A túlterhelt szervezetben, különösen az „elhavazott”, a „hiperaktív” és a „hiper-kreatív” vezetők beosztottjai hasonlóan igyekeznek szabadulni a kapott és érkező feladatoktól. Mert kiszámíthatatlan, hogy mikor érkezik az újabb, s az kapja, akit ér, s nem lehet előre tervezni. Jobb elkerülni az ilyet.

    7.    Családias biztonság. Ez gyakran együtt jár a magányos vezető problémájával. Vannak olyan vezetők, akik nem terhelik a beosztottjaikat, „túl nagy” felelősséggel, mert fontos nekik a szervezetben dolgozók érzelmi biztonsága. Ezt a biztonságot megrontaná a beosztottakra háruló túlzott felelősség, s ezért megkímélik őket. E szervezetekben elhavazottá válhat a vezető, úgy, hogy közben a beosztottak biztonsága megmarad. Ilyen volt az a példa, ahol gazdasági igazgató dolgozik a számítógépet nem használó beosztottjai helyett.

    „Nagyon nehéz, hogy a lányok nem akarnak modernizálódni, az adatkérés is egy agyrém, kockás papíron megkapom, és nekem azt fel kell vinnem egy Excel táblába. Most elő lett írva, hogy az idén, hogy meg kell nekik tanulni, de nem nagyon látom az eredményét ennek. Ha dolgozni akarok benne, felviszem. … Erre valahogy nem tudtam kedvet csinálni, maradtak a régi rendszernél. … Mindenkinek jó az a módszer, amit csinál, ahogy csinálja.

    A biztonság érdekében a vezető nem él a hatalmával, sokkal inkább szolgálja a közösséget. Ami nem baj, de a hatalmat a szervezettől többek között azért is kapta, hogy a beosztottjait munkára, s ebben fejlődésre sarkallja.

    egyuttmukodesi_problemak.jpg8.    Részlegek integrálatlansága. A specializáció és az ebből eredő integrációs igény egyensúlyi problémája. A két szempont optimalizálása része a rendszernek.

    „azért is van nekem gondom sok esetben, mert ugye van olyan osztályvezető is, sajnos …, hogy el lettek kényeztetve, hogy minden egyes apró-cseprő dologgal futnak (hozzám), ami jó, mert az ember megtisztelik a bizalmukkal, ami még nehéz, hogy az osztályvezetők között vannak konfliktusok.  …  és mindig nálam landol a probléma, ott kell nekem mérlegelnem, hogy ebbe most hogyan avatkozzak bele, szabad-e beleavatkoznom, vagy nem. Ilyenkor szoktam feltenni a kérdést, hogy oké, én megbeszélem, de az neked jó lesz, hogy már a főnöknek kell rendet tenni? Első körben nektek kellene kommunikálni, elég sokszor vannak olyan megbeszélések az irodámban, ami ilyen háromoldalú, én vagyok a villámhárító, másik fél meghallgattatik, döntünk az ottani jó belátásunk szerint.”

    Ezt a problémát a specializált részlegekkel dolgozó szervezeteknél normálisnak tekinthetjük, akkor van csak baj, ha túlmegy egy mértéken.

    9.    Rendszerfunkció problémák. Ezt a problematikát máshol részletesen bemutatom, most csak a rendszerfunkciók egymásra hatását bemutató táblázatot másolom ide. A rendszerfunkció hiányos működésének néhány negatív hatása a többi rendszerfunkcióra.

     

    Ez gyakran együtt jár a magányos vezető problémájával. Vannak olyan vezetők, akik nem terhelik a beosztottjaikat, „túl nagy” felelősséggel, mert fontos nekik a szervezetben dolgozók érzelmi biztonsága. Ezt a biztonságot megrontaná a beosztottakra háruló túlzott felelősség, s ezért megkímélik őket. E szervezetekben elhavazottá válhat a vezető, úgy, hogy közben a beosztottak biztonsága megmarad. Ilyen volt az a példa, ahol gazdasági igazgató dolgozik a számítógépet nem használó beosztottjai helyett.

     

     

  2. , hogy közben a beosztottak biztonsága megmarad. Ilyen volt az a példa, ahol gazdasági igazgató dolgozik a számítógépet nem használó beosztottjai helyett.

„Nagyon nehéz, hogy a lányok nem akarnak modernizálódni, az adatkérés is egy agyrém, kockás papíron megkapom, és nekem azt fel kell vinnem egy Excel táblába. Most elő lett írva, hogy az idén, hogy meg kell nekik tanulni, de nem nagyon látom az eredményét ennek. Ha dolgozni akarok benne, felviszem. … Erre valahogy nem tudtam kedvet csinálni, maradtak a régi rendszernél. … Mindenkinek jó az a módszer, amit csinál, ahogy csinálja.

A biztonság érdekében a vezető nem él a hatalmával, sokkal inkább szolgálja a közösséget. Ami nem baj, de a hatalmat a szervezettől többek között azért is kapta, hogy a beosztottjait munkára, s ebben fejlődésre sarkallja.

  1. Részlegek integrálatlansága. A specializáció és az ebből eredő integrációs igény egyensúlyi problémája. A két szempont optimalizálása része a rendszernek.

„azért is van nekem gondom sok esetben, mert ugye van olyan osztályvezető is, sajnos …, hogy el lettek kényeztetve, hogy minden egyes apró-cseprő dologgal futnak (hozzám), ami jó, mert az ember megtisztelik a bizalmukkal, ami még nehéz, hogy az osztályvezetők között vannak konfliktusok.  …  és mindig nálam landol a probléma, ott kell nekem mérlegelnem, hogy ebbe most hogyan avatkozzak bele, szabad-e beleavatkoznom, vagy nem. Ilyenkor szoktam feltenni a kérdést, hogy oké, én megbeszélem, de az neked jó lesz, hogy már a főnöknek kell rendet tenni? Első körben nektek kellene kommunikálni, elég sokszor vannak olyan megbeszélések az irodámban, ami ilyen háromoldalú, én vagyok a villámhárító, másik fél meghallgattatik, döntünk az ottani jó belátásunk szerint.”

Ezt a problémát a specializált részlegekkel dolgozó szervezeteknél normálisnak tekinthetjük, akkor van csak baj, ha túlmegy egy mértéken.

  1. Rendszerfunkció problémák. Ezt a problematikát korábban bemutattam, s most csak a rendszerfunkciók egymásra hatását bemutató táblázatot másolom ide. A rendszerfunkció hiányos működésének néhány negatív hatása a többi rendszerfunkcióra.

 rendszerunkciok_egymasra_hatasa.jpg Forrás: Domschitz Mátyás: El vagyunk havazva. Hogyan bírkóznak meg a szervezetek a bonyolultsággal a tudásmunka korában? Link

Képek

https://betanews.com/2015/06/23/microsoft-cant-stop-confusing-the-hell-out-of-windows-10-users/

https://southcountychildandfamily.com/resources/attention-deficit-disorders/adhd-hyperactive-2/

 

Szólj hozzá

kommunikáció együttműködés tudásmenedzsment vezetés szervezet szervezetfejlesztés