Változás menedzsment az alkalmazottakkal együtt
A változás menedzsment jelentősége
Az általunk befolyásolhatatlan külső körülmények dinamikusan változó környezetet teremtenek, ami cselekvésre ösztönzi a vállalatokat, amelyek megpróbálnak az események elébe vágni és előnyre szert tenni.
A vállalatok olyan stratégiák és eljárások mellett döntenek, amelyek alátámasztják a cég magáról alkotott vágyott képét (vision). Ezen stratégiák és eljárások támogatásához szükséges lehet a változás menedzsment.
A vásárlói igények kielégítése és a versenyképesség fenntartása érdekében a vállalatoknak állandóan változniuk és fejlődniük kell.
Az a vezetőség, amely előre gondolkodik és reagál a változásokra, sikerre számíthat.
A változás menedzsment eszköz a vezetők számára ahhoz, hogy a változásokból hasznot kovácsolhassanak a vállalat számára. A változások embereket érintenek, így a változás menedzsmentnek különösképp tekintettel kell lenni a változások hatása alatt álló dolgozókra.
A személyzet különböző szintjein különbözően reagálnak a változásokra
A felsővezetés
- gyakran alábecsüli a változások dolgozókra gyakorolt hatását;
- hajlamos az elszigetelődésre;
- elzárkózik a kommunikációtól és a kellemetlen hírektől;
- elvárja, hogy a dolgozók egyetértsenek a változásokkal;
- gyakran árulásnak érzi, ha a dolgozók felől érkező visszajelzések nem pozitívak.
A középvezetés
- érzi, ha a szervezet változtatásra szorul, akkor többfelé kell összpontosítania;
- gyakran nem ismeri a felsővezetés véleményét és nélkülözi útmutatását a prioritásokkal kapcsolatban;
- gyakran nem kap világos utasításokat;
- a kommunikáció gyakori hiányának is köszönhetően nem létezik hatásos stratégia a változások bejelentésére és megvalósítására;
- gyakran „vár arra, hogy megmondják neki mi a teendő”.
Az alkalmazottak, dolgozók, munkatársak
- a vezetés által bejelentett változásokat ellenük irányuló támadásnak és árulásnak érzékelik;
- sokak reakciója ellenállás, düh, frusztráció és zavarodottság;
- a vállalat iránti lojalitásuk megsérül;
- reakciójuk egy, a munkájukban megnyilvánuló negatív hozzáálláshoz vezethet;
- félnek a kockázatvállalástól, újításoktól, és új dolgok kipróbálásától;
- a hagyományos kapcsolatteremtés és a kiszámítható karrierépítés lehetőségének elvesztése.
Néhány következtetés
A változások kezelése az egyik legbonyolultabb feladat a vezető számára.
A siker elérése érdekében a vezetőnek nem megoldásokra, hanem magára a folyamatra kell koncentrálni.
A dolgozóknak különböző munkákban kell jártasnak lenniük ahhoz, hogy új megoldásokat találhassanak.
Ennek következtében fontosabb, hogy a dolgozók járatosak legyenek az új ismeretek elsajátításában, mint hogy egy bizonyos szakma ismeretével rendelkezzenek.
Azok a legértékesebb dolgozók, akik elég rugalmasak ahhoz, hogy szembenézzenek az új kihívásokkal.
A vállalatok jövőbeli felépítésére kevésbé lesz jellemző a hierarchia. Az egyes munkacsoportok nagyobb hatáskörrel fognak rendelkezni a feladatok elvégzésében.
A vezetők szerepe a hagyományos irányítói szerep felől egyre inkább el fog mozdulni a munkacsoportok jártasságáért és rugalmasságáért való felelősség irányába annak érdekében, hogy az állandóan változó célkitűzéseket végrehajthassák.
Az átmenet fokozatai, s az átmenet sikere érdekében tett intézkedések
A vezetőség teljes elkötelezettségről tesz tanúbizonyságot.
Kommunikációs stratégiák kialakítása:
- egy központi csapat létrehozása személyes találkozásokkal
- az egyes osztályok és közreműködő csoportok számára értekezlet keretein belül beszámolás a változásokról
- mindkét oldalról nyitott kommunikáció kezdeményezése
- kérdések feljegyzése - még fontosak lehetnek
Segítségnyújtás megszervezése átképzések, áthelyezések, kihelyezés esetére.
Időbeosztás kialakítása és betartása.
Nem érdemes az új munkacsoportokat túl korán létrehozni.
Tervezzünk be korai sikereket (gyors eredményeket) hogy híre keljen a bekövetkező pozitív változásoknak.
Tájékoztató jellegű hírlevél eljuttatása belső és külső ügyfelekhez .
Jutalmazzuk a fejlődést.
Változás menedzsment egy vállalatnál
A változás összefüggésben van a szervezeti környezettel vagy kultúrával. A változás három olyan szervezeti összetevőt érint, amely szerves része a vállalati kultúrának. A változás menedzsmentnek figyelembe kell venni a változások e három szervezeti összetevőre gyakorolt hatását:
1. A vállalat történeti és politikai fejlődése
- a vállalat értékei
- a vállalat milyen „image” kialakítására törekszik
- az ügyfelek észrevételei
2. A vállalat vezetése és szerkezeti felépítése
- a jelenlegi vezetők szerepe
- hatáskör
- felelősség
- a szervezet felépítése - a munkakörök, csoportok, osztályok közti határok
- technológia - információk
- a vevőkapcsolatok tekintetében az alkalmazottak legyenek „vásárló-orientáltak”
3. A vállalat dolgozói
- a változások mindenkit érintenek
- a változás hatásai - továbbképzés, tájékoztatás
- megfelelő környezet kialakítása pozitív változások számára
- fenyegetettség, kockázatvállalás
- kommunikáció
- szakképzettség helyett az új képességek befogadására való koncentráció
- rugalmas hozzáállás
- teljesítményfelmérés és jutalmazás
A változások tervezése
A tanácsadóknak, vezetőknek, és munkacsoportoknak tisztában kell lenniük a következő lépésekkel:
- Előkészületek: a változás fő elemeinek mérlegelése
- Tervezés: a megfelelő munkatársak összegyűjtése a válaszlépések megtervezésére
- Átmeneti szervezetek: az együttműködés sajátos módjainak kidolgozása
- Kivitelezés: időbeosztás megtervezése (ha szükséges, a képzés kezdete)
- Jutalmazás: a változások kivitelezésében résztvevők munkájának elismerése
A sikeres átalakítás és változtatás lépései
1. A sürgősség érzetének megteremtése
- Ebben az első szakaszban a vállalatok 50 százaléka kihullik a rostán.
- Kulcsfontosságú a vállalat vezetőjének személye.
- A változások új rendszer kialakulásához vezetnek, amely vezetésre szorul.
- Sok probléma adódik abból, hogy a sok vezető közt kevés az igazi vezéregyéniség.
- A valós helyzet és a kellemetlen tények megvitatása nyílt őszinteséget igényel.
- A változtatásért felelős csapat célja: a kritikus pontok, lehetséges krízisek vagy kedvező lehetőségek felismerése és megvitatása.
2. Az erős irányítás megteremtése
- A változtatásokért felelős csapatnak szüksége van egy önálló vezetőre aki felelős a sikerért.
- A változtatásokért felelős csapatnak elégséges hatáskörrel (hatalommal) kell rendelkeznie.
- Fontos a csapatmunka - az első év alatt egy csapaton belül három - öt ember dolgozzon.
- Az irányítás létszámának fokozatosan növekednie kell.
- 2-3 napig munkahelyen kívüli környezetben dolgozni.
A változtatásért felelős csapat célja: egy olyan csapat megalakítása, amely elég hatalommal rendelkezik a változtatási folyamat véghezviteléhez.
3. Rövid távú sikerek megtervezése és elérése
- Az első 6 hónapon belül, vagy még korábban kell fejlődést elérni.
- Célok kitűzése az első évre, mérhető eredményekkel, meghatározott időbeosztással.
- A célok megvalósítása esetén a megfelelő emberek megjutalmazása előléptetéssel vagy további juttatásokkal.
- Lényeges elem a csoportnyomás.
A változtatásért felelős csapat célja: a lehetséges rövidtávú sikerek felismerése és ezek minél hamarabbi véghezvitele a hírkeltés érdekében
4. A fejlődés konszolidációja, a változás céljainak megvalósítása
- a siker megünneplése természetes, de ez még nem ad okot a lazításra
- adjunk keretet a fejlődés nyomon-követésének - ajánlatos egyszerű szemléltetők közszemlére tétele
- visszajelzési mechanizmusok kialakítása
- tartsuk fenn a sürgető érzést
- a változtatásokat végrehajtók közti együttműködés fenntartása
- a nagyobb jelentőségű problémák megoldásakor rövidtávú sikerek betervezése
- a megújulás nem hónapokat, hanem éveket vesz igénybe - a csúcs lehet, hogy 2-3 év után következik be
A változtatásért felelős csapat célja: a fejlődés első jelei után is folytatódjon a munka: a nagyobb jelentőségű problémák ugyanolyan sürgetőek.
5. Az új szemléletmód intézményesítése
- a változásnak tartósnak kell lennie
- az új viselkedésforma hosszútávra alakuljon ki - ha nem ágyazódik be a köztudatba, gyorsan elfelejtik
- a stratégiai összefüggéseket a dolgozóknak tisztán kell látniuk
- az új vezetők testesítsék meg az új szemléletmódot
A változtatásért felelős csapat célja: a változások megszilárdítása, a változások vezessenek a cég új kultúrájának kialakulásához
Felkészülés a változtatásokra - a sikeres átalakítás gyakorlata
1. Az alkalmazottak felkészítése
-
tájékoztassuk őket a változtatások hasznosságáról;
-
ügyesen időzítsünk - a tájékoztatás ne legyen se túl korai, se megkésett.
2. A változtatásokat a lehető legrészletesebben írjuk le
mérlegeljük, kikre lesz a legnagyobb hatással: először őket tájékoztassuk
döntsük el, hogy egyenként közöljük-e a csoportokkal a hírt, vagy az egész vállalat egyszerre tudja meg
3. Járjunk utána, hogy mi történt a legutóbbi változtatások során
a dolgozók korábban pozitívan álltak-e hozzá a változtatásokhoz
4. Biztassuk a dolgozókat véleménynyilvánításra
vitassunk meg minden egyes lépést és kérjünk javaslatokat
5. Mérjük fel előre a változás véghezviteléhez szükséges képességeket és forrásokat
a nyelvismeret létfontosságú
6. Időbeosztás készítése és célkitűzések meghatározása a fejlődés nyomon követésére
7. A látványos fejlődés érdekében tervezzünk rövidtávú sikereket
8. Használjunk új kommunikációs csatornákat
Hogy a dolgozók gyorsan és pontosan értesülhessenek az új információkról, szervezzünk továbbképzéseket, értekezleteket, terjesszünk információs anyagokat. A pletykákból és félelmekből adódó károk lehetőségét csökkentsük a minimumra.
9. Az ellenállás megengedhető
segítsünk a dolgozóknak megszabadulni a régi rendszer sajátosságaitól
10. Új szakmai ismeretek elsajátítására biztosítsunk vonzó továbbképzési lehetőségeket, alakítsunk ki új viselkedési mintákat, új hozzáállást
11. Ösztönözzük az önálló munkát - minden egyes munkatárs legyen felelős a változás valamely aspektusáért
12. Annak érdekében, hogy a dolgozók tisztában legyenek helyzetükkel, kapjanak több visszajelzést munkájukkal kapcsolatban a célkitűzések és a fejlődés mértékének összehasonlítása
13. Mérjük az eredményeket
- mérjük fel a jelenlegi teljesítményt, alkalmazzunk statisztikákat annak értelmezésére
- célkitűzések
- a célkitűzések és a fejlődés mértékének összehasonlítása
14. Kövessük nyomon a változás folyamatát vizuális segédeszközök használatával is.
– használjuk fel a csoportnyomás pozitív hatását
15. Ösztönözzük a különleges erőfeszítéseket
16. Ünnepeljük meg a sikereket
Eredményes munkacsoportok szervezése
Csapatmunkán egyének együttműködését értjük, amely során többet érnek el, mintha önállóan dolgoznának, és ahol osztoznak az eredményeken.
A munkacsoport bármilyen összetételű lehet, melyben a tagok azért fognak össze, hogy valamilyen eredményt elérjenek. Az ilyen munkacsoportok rendkívül fontosak bármilyen üzleti vállalkozásban, azonban ahhoz, hogy eredményesen működhessenek, számos tényezőt kell figyelembe venni a csoportok szervezésekor és irányításakor.
A munkacsoportok előnyei:
- a dolgozók könnyebben megbirkóznak a változásokkal
- lehetővé teszi a munka arányos elosztását
- a problémák felmerülésekor több lehetséges megoldás születik
- a hibák száma csökken, mivel a munkacsoportok tagjai észreveszik és kijavítják egymás hibáit
- növelheti a dolgozók motiváltságát
- különböző szakterületek együttműködésére ad kiváló lehetőséget
- hatékony a különböző csoportok döntéseinek és eredményeinek koordinálásában
A hatékony munkacsoportok jellemzői
- nem fecsérelik az időt „hatalommegosztással” - a tagok közös tulajdonnak érzik a hatásköröket
- kivételes képességeiket a dolgozók közös célkitűzéseik megvalósítása érdekében alkalmazzák
- szabad utat engednek az ötleteknek és véleményeknek
- az ellenvélemény is elfogadott
- igyekeznek mások nézőpontjából is szemlélni a dolgokat
- a konfliktushelyzetekből új gondolatok és ötletek születhetnek
- a tagok más-más szemszögből szemlélik a dolgokat
- a tagok pozitív eredmények elérésére törekednek
Hét lépés a sikeres csoport létrehozásához
A következő lista segítséget nyújt egy eredményesen működő csoport megszervezéséhez:
1. Az indulás
- minden egyes tag hivatalos fogadása az alakuló csoportba
- a jövőkép felvázolása
- a csoport világos célkitűzéseit a vállalat célkitűzéseire alapozni
- a jövőképet minden adandó alkalommal erősítsük meg
2. Megegyezés az alapokban
- a tagok megegyeznek a célkitűzésekben és határidőkben
- a csoport munkáját mi alapján ítélik meg, melyek a teljesítmény elvárások
- mi történik abban az esetben, ha a dolgok nem terv szerint alakulnak
- a csoporttagok szerepeinek és felelősségi körének meghatározása
- segédcsoportok igénybevétele esetén azok tagjai is ismerjék a célkitűzéseket
- az azonnali feladatok meghatározása
- világos, rövidtávú célkitűzések, meghatározott időn belül elvégzendő munka mennyisége és az erőforrások meghatározása
- megegyezés a jelentések keretrendszeréről
- megegyezés olyan belső folyamatokat illetően, mint a döntéshozatal és problémamegoldás
3. A félelmek eloszlatása
- szakítsunk időt minden egyes csoporttagra, hallgassuk meg kétségeit
- magyarázzuk meg az egyéni részvétel, hozzáértés és szakértelem jelentőségét
- gyűjtsünk javaslatokat a továbblépésre
- tisztázzuk, hogy a hibák elkerülhetetlenek, ugyanakkor a felmerülő problémákat a lehető leggyorsabban fel kell ismerni annak érdekében, hogy a csoport minél hamarabb megoldhassa azokat
4. A részvétel ösztönzése
- tevékenységi terv kidolgozása a megoldásra váró feladatokra
- bátorítsuk a tagokat arra, hogy építsenek ki kapcsolatokat, hogy további, a csoport számára hasznos észrevételekkel szolgálhassanak
- olyan rendszerek kiépítése, amelyben minden tagnak jelentést kell készíteni vagy szóbeli észrevételeket kell tennie
5. A csapatszellem megteremtése
- magyarázzuk el a tagoknak, hogy csapatmunkát várunk tőlük
- tegyenek javaslatokat ennek megvalósítása érdekében
- teremtsünk kedvező lehetőséget az ötletek megosztására, megvitatására
- konfliktusos területek ütköztetése
6. A hatékonyság ellenőrzése
A csoport munkájának és teljesítményének rendszeres ellenőrzése, az esetleges hiányosságok megállapítása
7. Rátermett csoportvezető választása, aki
- tisztában van a célkitűzésekkel
- tudja, hogyan valósítsa meg azokat
- tisztázza az egyes csoporttagok szerepét
- a csoporttagokat bevonja a tervezésbe és megvalósításba
- információval és útmutatással szolgál
- kezelni tudja a konfliktushelyzeteket és meg is oldja azokat
- figyelemmel kíséri a fejlődést
A kommunikációt elősegítő eszközök
- Értekezletek lebonyolítására szánt termek közel a munkahelyhez
- Felszerelésük tartalmazzon:
- vizuáltáblát (white-board)
- prezentációs táblát (flip-chart)
- írásvetítőt
- Környezetváltozás - két-három napos, munkahelyen kívüli környezetben való összejövetel a megoldandó problémákról
- Az értekezletek meghatározott szabályok szerint zajlanak - kezdési idő szigorú betartatása
Emberi erőforrás részleg kialakítása a vállalaton belül
- vállalaton belüli továbbképzési programok
- a felesleges munkaerő átképzése
- karriertámogatás
- új emberek kijelölése új pozíciókba/új feladatok elvégzésére
- a változtatások hatásvizsgálata
- a kommunikáció elősegítése - tanácsadó személyzet alkalmazása
Belső információs részleg kialakítása
- heti hírlevél kiadása
- sikertörténetek összegyűjtése
- a változási folyamatok megerősítése
- a vállalati identitás megerősítése
Forrás:
MTFP 2. verzió 97/7/15 Ga/
Képek:
- http://sunnibrown.com/2009/05/caritas-board-retreat-environment-scan
- http://jonathanescobar.blog.com/?p=171
- http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/levels-of-management-top-middle-and.html
- http://www.leedsmind.org.uk/employers/
- http://www.trendsapplied.com/2012/08/change-management-is-much-overrated/
- http://mhsutton.me/tag/organisational-history/
- http://www.sqakki.com/ChangePlanning/
- http://www.referralnetworx.com/Blog.aspx?bid=94
- http://www.forbes.com/fdc/welcome_mjx.sh
- http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2011/01/the_idiots_guid.shtml
- http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/
- http://www.wikihow.com/Introduce-Changes-in-Workplace-Procedures
- http://fieryspirits.com/photo/participation?context=popular
- http://www.hongkiat.com/blog/effective-communication-tactics-for-designers/
- http://www.realmagick.com/core-value