A Delfin metafora 1. Intelligens egységek együttműködő hálózata
intelligens egységek együttműködő hálózata,
ami az együttműködő delfinek csoportjaihoz hasonlítható
Új metaforával írható le a tudás-intenzív társadalom kapcsolatrendszere, melynek lényege, hogy az valójában intelligens egységek együttműködő hálózata, ami az együttműködő delfinek csoportjaihoz hasonlítható.
Egy példa
Három lappföldi finn kisvállalkozás, - amelyek közül az egyik széket, a másik asztalt és, a harmadik szekrényt gyártott – vezetői, gondoltak egyet 1991-ben és közös marketing vállalatot alapítottak, amiben alkalmaztak egy marketing szakembert, termékeik értékesítésére. Mindhárom kisvállalat megmaradt önállónak, csak létrehoztak egy újabb közös vállalkozást. 1997-re már 5 partnerrel 200 dolgozóval, évente 10 millió finn márka értékben exportáltnak, főleg Közép-Európába. És mit? Széket? Asztalt? Szekrényt? Nem, hanem termékeiket egymáshoz illesztve integrálva közösen Bútort gyártanak.
Versengők és együttműködők
Szervezetfejlesztőként az üzleti és társadalmi szervezetek világában is dolgozom. E szervezetek belső kommunikációja jelentősen eltér egymástól. Az eltérések vizsgálatára jó lehetőséget ad Jürgen Habermas kommunikatív cselekvés elmélete. Erről három korábbi szövegben írtam, itt olvashatod:
http://hetedikvilag.blog.hu/2013/03/14/veri-e_a_tanar_ur_a_gyerekeket
http://hetedikvilag.blog.hu/2013/03/21/a_gimi_ahol_titokban_diakot_vernek_kommunikativ_racionalitas
http://hetedikvilag.blog.hu/2013/04/04/kommunikativ_racionalitas_es_akkor_habermas
A versenyre orientált üzleti szervezetekre az eredményorientált stratégiai cselekvés modellje a jellemzőbb, a környezetvédő mozgalmak „mozgalmi életvilága” közelebb áll az egyezkedő kommunikatív racionalitáshoz. Miközben mindegyik szervezet igyekszik racionálisabban kommunikálni, a racionális kommunikáció fogalma alatt gyakran mást értenek. A civil szervezetek is igyekeznek hatékonyak lenni, a célracionális, stratégiai cselekvés értelmében, s az üzleti szervezetek világában is törekszenek az együttműködő, egyezkedő kultúrát kialakítani. Korábban (Habermas modellje nélkül) nem tudtam pontosan megérteni e különbségeket és az igényeket. A modell segítségével mindez pontosabban tisztázható.
A modell használatával az üzleti szervezetek világában hatékonyabb belső együttműködést tudunk fejleszteni, s erre lehet is igény. Egyre gyakoribb az egyezkedő vállalatközi együttműködés, s a kommunikatív racionalitás modelljét, hasznosítani lehet az együttműködés javításában. Egyre gyakoribb, hogy olyan kérdésekbe ütközik a munkaszervezetek világa, amelyek hagyományosan az életvilág problémái voltak. A „tudástársadalom, a „tudásalapú termelés”, vagy „információs társadalom” címszavak jelzik, hogy a munka egyre gyakrabban kommunikáció. A munka egyre inkább a tudással a tudás alkalmazásával történik, amelyet elevenné tenni csak szervezetekben cselekvő emberek tudnak, ezért fontossá váltak olyan kérdések, mint az alkalmazottak elkötelezettsége, munkakedve, a szervezeti értékek és szervezeti szocializáció.
A munka világa érdeklődik az interaktív életvilág tudása iránt. Mert ez számára célracionális. Vannak olyan munkahelyek, szervezetek, helyzetek, amikor az egyezkedő kommunikatív racionalitás egyben a szervezetek számára célracionális magatartást is jelentenek. Ilyen például a szervezetek hálózati együttműködése, amelyben a jól felfogott érdek vezeti rá a szervezeteket a hálózati együttműködésre. Például a hálózatokban nem versenyeznek (lemondanak róla, hogy együtt győzzenek le másokat), a hálózatban egyenlő, de különböző felek működnek együtt (ha nem egyenrangúak, ha valamelyiküknek esélye van a monopóliumra nem állnak össze). Az együttműködést nem kényszer, hanem érdek vezérli és az együttműködés alapja a (megteremtett) bizalom. A bizalom mögött ott van az, hogy hisznek-e egymásnak s e mögött, ott van a hitelesség kérdése. Lemondtak a versenyről és a hálózaton belül a hatékony együttműködésre törekszenek. Ez a kommunikatív racionalitás esélyét növeli.
Vannak monopóliumok, amelyeknek tízezer-számra szállítanak be kistermelők hálózatai, ez nem az az eset, ott nem egyenlők egyezkedéséről van szó, a beszállító kiszolgáltatott. Vannak olyan esetek, amikor a célracionális cselekvés és a kommunikatív racionalitás egybeesik. Van olyan vállalati együttműködés, amikor a csak a szűk önérdeket követő, a partnert legyőzni akaró célracionális, vagy stratégiai gondolkodás eredménytelen, nem vezet eredményre, nem célravezető, „nem célracionális”. Hanem a másikkal nyíltan kommunikálni tudó kommunikatív stratégia az eredményes. Persze jól meg kell tudni különböztetni, hogy mikor melyiket érdemes és lehet alkalmazni.
A civil és környezetvédő szervezeteknél óriási igény van a menedzsment tudományok iránt és sokat is tanulnak, de érzik az értékrendi különbségeket, és igényük van a saját értékrendszereikhez és céljaikhoz illeszkedő eljárásokra. Miközben tanulják az üzleti világ adaptálható technikáit, nagy részük elutasítja e technikák alapját képező értékrendeket. A kommunikatív racionalitás az „egyezkedő polgárok” racionális egyezkedésének modelljével alkalmas lehet ennek megalapozásához. A civil szervezetek sokat tanulhatnak és tanulnak az üzleti szervezetektől a hatékonyság tekintetében, a nem versengő helyzetben lévő civil szervezetek világában több a tiszta kommunikáció, közelebb vannak a világ teljesebb értelmezéséhez, normáik jobban a sajátjaik, az emberek motiváltabbak és elkötelezettebbek. Jobban formázzák a kommunikatív racionalitás világát. S ebben tanulhatnak tőlük az üzleti szervezetek. Az üzleti szervezetek szűkebb célrendszerrel dolgoznak, mint a civil szervezetek.
Újfajta kommunikáció igénye
Régen a vállalati növekedésről a „nagy hal megeszi a kis halat” törvényét tanultuk, mely szerint a versenyhez egyre nagyobbnak kell lenni. Pár évtizeddel ezelőtt az áttekinthető kreatív kis szervezetek divatja volt soron a „kicsi szép” jelszavával. Ma azt mondják „a gyors hal lehagyja a lassút”. A változó világban a gyors alkalmazkodás vált az egyik legfontosabb sikertényezővé. Már nem csak a vállalati méret számít, hanem az alkalmazkodóképesség, a szervezet intelligenciája. A verseny új követelményei azonban ismét felerősítették a nagy vállalati méretek divatját, mert a globális versenyben a nagyobb, globális potenciállal rendelkező vállalatok le tudják győzni versenytársaikat. Ezt nevezhetnénk a „gyors és nagy hal” követelményének. A tudásgazdaságnak nevezett legújabb fejlődési irányokban van azonban még több olyan lehetőség, amely a kreatív kis szervezetek számára is fejlődési lehetőséget nyújthat. Ez a „delfin raj” hasonlattal lehet bemutatni. A csapatban élő intelligens tengeri emlős egyedeit is intelligensnek ismerjük, de a delfinek túlélési erejét, társas életük és intenzív kommunikációjuk is felerősíti. Egy intelligens delfinraj sokkal többet tud, mint amire a delfin egyedül lenne képes. Csapatosan képes legyőzni a cápákat is. E hasonlat szervezeti megfelelőjeként az intelligens szervezetek kooperációi versenyképesek a nagyokkal való versenyben, sőt vannak előnyeik is.
A változás lényegét egy példával illusztrálom.
Legyenek „A” és „B” egy régi típusú piramisszerű szervezetben egymás kollégái, akik „C” beosztottjai. „C” hamarosan nyugdíjba megy, „A” és „B” a vezetői poszt várományosai. Ebben a szervezetben a karrier utak a szervezeti felfele jutást jelentik és „A” és „B” kívánják ezt a karrier lehetőséget, ezért „A” és „B” versenyhelyzetbe kerül. Ekkor mindkettejüknek az az érdeke, hogy önmagukat jobbként mutathassák meg a másiknál, ezért előnyös számukra a másik mindenféle hátránya. Ellentétes közvetlen érdekükkel a másik kiválósága. Abban érdekeltek, hogy társuk rosszabb legyen náluk.
Egy másik esetben „A” és „B” két építőiparban dolgozó kis vállalat, egyikük kiváló a tervezésben, másik kiváló a kivitelezésben. Legyen „C” egy megrendelő, aki építtetni szeretne, s kiváló munkát akar. Bármelyiküket bízza meg „C”, a teljes munkához egyikük sem elég, az építéshez mindkettejük által reprezentált szaktudásra szükség van. „C” akkor kap kiváló munkát „A”-tól, vagy „B” től, ha „A” és „B” által reprezentált szaktudások mindegyikéből kiválót kap. Ekkor bármelyikük a fővállalkozó, aki elnyerte „C”-től a munkát, abban érdekeltek, hogy a másik is kiváló legyen. Lehetne „A” törekvése, hogy nagyobb legyen és „B” által reprezentált szaktudást is az ő cége tudja kiváló minőségben biztosítani, de ez mindenképpen több tőkét és még több tudást igényelne. Kiválónak kellene lenni mindkét szakterületen. Ha kevés erőforrással mindkét szakterületen fejlődni akarnának, lehet, hogy csak arra futná erejükből, hogy mindkét területen közepesen teljesítsenek, akkor a középszerűség rontaná versenyhelyzetüket. Mindkettejük szakterülete annyira bonyolult, hogy az már (hacsak nem nőnek nagyon nagyra) nem sajátítható el a kisvállalat kereteiben,
a cég vállalkozói sikeréhez szükséges tudás elérése már nem lehetséges a cég keretei között. A tudásgazdaságban a vállalkozói sikerhez szükséges tudás megszerzése egyre inkább kollektív formákat ölt.
Ez a kollektív forma lehet egy nagyvállalat szervezett tudásmenedzsmentje, de lehet sok kisvállalat delfinek rajához hasonló együttműködése is. A növekedés drága és nem finanszírozható a cég erőforrásaival, de lehetőség van az együttműködésre. E kettes típusú helyzetek gyakorisága növekszik a gazdaságban az egyesek rovására. Ezek a helyzetek fejlődési esélyt jelentenek az intelligens kis és közepes vállalkozások számára is. Ha …. Ha „A” és „B” bízik egymásban, azaz bíznak a másik kiegészítő kiválóságában, és abban, hogy megrendelés esetén egymást fogják partnernek hívni, akkor megtehetik, hogy mindegyikük arra a speciális területre koncentrálja erőforrásait, amelyben a legjobb lehet, ezt nevezik a cég magkompetenciájának. És erre hálózati kapcsolatokra alapuló stratégia építhető. Elképzelhetünk olyan cég kapcsolati rendszert, melyben a cégek kiválóak magkompetenciáikban, e speciális területeiken kiváló cégek tudnak egymásról és kapacitásaikat meghaladó feladatok esetén, összeállnak a munkát elvégezni. A munka elvégzése után szétválnak, (a jól végzett munka alapján erősebb bizalmi kapcsolatban.) E hálózatok magkompetenciákban rejlő tudások és tőke mellett legfontosabb tőkéje a hálózati tagok között kialakult bizalom. A bizalom szervezeti sikert generáló erőforrássá válik ezekben a hálózatokban. A bizalom kommunikációja mást igényel, mint a versenyé.
A kommunikáció hatékonysága is mást jelent az 1.-es és 2.-es típusú kapcsolatrendszerben. A kommunikáció hatékonyságát korábban gyakran a meggyőző közlés eredményességével mérték, egy sor szociálpszichológiai tétel van arra, hogy hogyan növelhetnénk közléseink hatékonyságát. Ez nagyjából megfelel az 1.-es helyzet követelményeinek, amelyben fontos, hogy versenyhelyzetben növeljük közléseink hatását másokra, a mi céljaink érdekében. A 2.-es együttműködést igénylő helyzetben, ha a tervező csak arra törekedne, hogy a kivitelező másik felet meggyőzze a maga igazáról, születhetnének például kivitelezhetetlen tervek. A meggyőzés már nem elég, itt meggyőződni is kell tudni. Az együttműködés során kölcsönös megértés kialakítására kell törekedni.
A változás a kívánatos menedzsment stílus változásában is megmutatkozik. Amíg a világ egyszerűbb volt, annyira hogy a vállalatvezetéshez szükséges tudás elérhető, megszerezhető volt egy vezető által, a vállalatok bátran alkalmazhattak olyan menedzsereket, akik szinte minden lényegeset tudtak a cégről, a szükséges teendőkről és ezt a tudást hatékonyan, határozottan tudták alkalmazni és érvényesíteni a beosztottjaik felé. Itt az önérvényesítés, a meggyőző közlés a hatalommal való bánni tudás, a rámenősség sikerhez vezetett. Ez a menedzser (ma már) hasonlíthat a Micimackó Tigrisére, aki nagy határozottsággal, dinamikával, hangerővel és rámenősséggel oldja meg azokat a problémákat, amelyeket javarészt ő okozott. Azért megy ki a divatból, e csípőből tüzelő cowboyra hasonlító vezető figurája, mert már nem lehet egy embernek elegendőt tudni, a vállalati problémák megoldásához. A régi vezető határozott volt, mert egyértelmű helyzeteket látott, az új sokkal határozatlanabb (bár ezt nem biztos, hogy kimutatja) mert a helyzet lett sokkal határozatlanabb, s ezért a tűnődő határozatlanság, vezetői bölcsességet növelő erény.
Az új vezető inkább a kertészre hasonlít, aki nem hiszi, hogy mindent tud, nem gondolja, hogy csinálja a kertet, hanem az eleven öntörvényű szervezetet tiszteletben tartva gondozza, neveli, öntözi, ellátja erőforrásokkal, szereti, és olyan feltételeket teremt, amelyben növekednek a kert lényei.
S e kertészi gondoskodás alatt, akár fürge delfinraj szerűen a dolgozók intelligens szerves hálózatai is képesek működni. A régi vezetőt a hangképző szerveinél találtuk, az újat inkább a fülénél és a szeménél, a megérzéseinél, az új vezetőnek fontos (talán fontosabb) dolga a befogadás.
(A kertész hasonlat Peter Sengétől való. Magyarul megjelent műve: Peter M. Senge Az 5. Alapelv. A tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata. HVG Kiadó 1998. A kertész hasonlatot egy vele készült interjúból vettem. Learning for a Change. An interview with Peter Senge By Alan M. Webber. Ezt a szöveget E-mailon kaptam, magam is egy hálózatból, egy tanuló szervezetben gondolkodó és közösen tanuló hálózatból, ezért az interjú bibliográfiai adatai bizonytalanok.)
A hálózatokról olvashatsz még az „El vagyunk havazva” című könyvemben.
http://www.typotex.hu/konyv/domschitz_matyas_el_vagyunk_havazva
Érdekességnek a Delfin okosságához ajánlom a következő videót
Amikor a delfin segítséget kért.A nyolcadik világban az emberek és más élőlények és a bioszféra harmóniában él. Néha megtörténik már ma is egy-egy csodálatos együttműködés. Hawaii vizeiben egy profi búvárcsapat merült, amikor egy delfin megközelítette őket és segítséget kért. A delfin egyik uszonyára damil csavarodott és ebben kért segítséget, hogy szedjék le róla. Január 11- én készült ez a csodás felvétel, amikor is egy vadon élő állat segítséget kér az emberektől. Ez is bámulatra méltó tudáskombináció.
Folytatása következik.
Képek:
http://www.flickriver.com/photos/snarkphoto/tags/capemay/
http://www.getbusymedia.com/love-thy-enemy-learn-from-thy-enemy-learn-from-your-competitors/
http://www.gajaegyesulet.hu/
http://www.verexo.com/knowledge-management/
http://www.englishthinkers.
http://graywel.com/Develop-Business-Model.php
http://www.shutterstock.com/pic-128224346/stock-vector-abstract-jazz-band-jazz-music-party-invitation-design-vector-illustration-with-sample-text.html
http://www.onlinemr.com/2012/06/11/now-online-panel-companies-can-double-their-rfp-conversion-rate/understanding-your-clients/
http://daddyironons.com/index.php?main_page=product_info&products_id=665
http://coolumbusinessandtourism.com.au/events/qld-garden-expo-2013/
