Ez egy régi szöveg, akkor keletkezett, amikor Prágában volt a világkereskedelmi szervezet éves közgyűlése. A tüntetésen magyarok is részt vettek.

"Kedves Mindenki!

Itt küldöm a prágai élménybeszámoló második, javított változatát olvasgatásra.

Üdvözlettel:

Viola

Gondolatok a prá gai tüntetésről

A gyülekezés a prágai tüntetésre a Béke téren (Namesti Miru) történt. Már reggel hat órától megjelentek a helyszínen a különféle színes transzparensek, a téren élő virágok színeivel keveredtek a feliratok, bábuk, röpködő lufik, melyek a Világbank és a Nemzetközi Kereskedelmi Kamara feloszlatását, megszüntetését hirdették, a világon eluralkodó kapitalizmus számlájára írva a kizsákmányolást, az éhező ...

A szervezet változik

A szervezet fejlődése, változásai is indukálják a szervezet megoldandó problémáit. A fejlődésnek, a szervezetek növekedésének vannak törvényszerűségei, s e fejlődést írja le Ichak Adizes vállalati fejlődést bemutató modellje. (Adizes 1992)

A modell, mint egy vállalati fejlődéslélektan segít leírni a vállalat fejlődési szakaszainak megfelelő vállalati célokat, konfliktusokat, megoldandó feladatokat. Itt most nincs tér bemutatni e modellt, csak jelzésként mutatom be a lényegét.

Az udvarlás szakaszában a szervezet leendő alapítói gondolkodnak a szervezet megalapításán. Találnak valamilyen általuk fontosnak tartott (nem eléggé kielégített, vagy kielégítetlen) szükségletet és e gondolkodás során, ...

Az írás a globalizáció konfliktusos képének kialakulását, és társas újratermelődését mutatja be egy zöld levelezőlista szövegeinek elemzése alapján. A szövegek a Prágai antiglobalista tüntetésről szólnak, gyakran a résztvevők élménybeszámolóit tartalmazzák.

A gyors elemzés is bemutatja, ahogy a globalizáció szociális reprezentációja kialakul a levelező lista tagjaiban.

A levelezőlista tagjai nem “virtuális” közösséget alkotnak, a tagok gyakran dolgoznak együtt, a szövegek valós közösség, a hazai környezetvédő mozgalom egy részének kifejező szövegei.

A tanulmány bemutatja, hogy a szövegek egyfelől leírnak egy valóságos eseményt, de a leírás narratív eszközei által aktívan részt is vesznek a valóság ...

„… ahogy halad előre az ember, egyre kevesebb időt tud tölteni a megvalósítással a mérnöki oldalon és egyre többet a szervezéssel, kommunikációval, a meetingekkel. De ez egy ilyen dolog. Ezzel együtt kell élni. Volt itt egy kolléga, aki csak szinte a mérnöki munkára koncentrált, elmerült a részletekben, de ő sincs már közöttünk.”

Az egyre inkább kommunikációval járó mérnöki munkában keveredik a mérnöki és a kommunikációs munka:

Például a motorok és szivattyúk működésére, s fejlesztésére a műszaki-természettudományos cselekvés a helyes megközelítés. A mérnöki munka fizikai, természeti túloldalán nem egy (viszont) gondolkodó másik van, hanem a természeti, fizikai folyamatok. Itt oksági folyamatokkal kell ...

A kommunikációban tőkenövekedés történik

Egy korábbi blog-bejegyzésemben azt írtam, hogy a vezetői konzultáció során a kliens is és a tanácsadó is fejlődik a kapcsolatban. S egy kommentelő azt kérdezte, hogy akkor ki fizet. S ezt válaszoltam:

  "A kliens fizet attól még, de minden elvégzett munkában fejlődünk. A tanácsadó problémája, hogy bevételre van szüksége. Minden ilyenben pozitív összegű a játék, s nem zéró. Több a hasznuk, mint az ára."

Kettejük eredeti tudását így ábrázoltam. Az ábrán a kék halmaz "A" tudása, ebben van "A"-nak PA problémája, (s MB megoldása B számára). A piros halmaz B tudása, amelyben van problémája (PB), s megoldása "A" számára (MA), s megoldása "C" számára. ("C" nincs jelen). Ha jól ...

Szinte mindig. Persze ez így meredek, (de igaz).

Pontosítom. Ő egy csomó dologban többet tud nálam. Jobban tud céget vezetni. Többet tud a saját szakmájában és még sok dologban többet tud ... Én meg egy csomó más dologban többet tudok nála. Ezért érdemes beszélgetnünk.

S ez a kölcsönös többlet-tudás nem is ritka eset. Nem csak tanácsadó és kliense kapcsolatában van így. Általában ez van ma már a munka világában. Amióta a vezetők és a vezető szakemberek főleg tudással dolgoznak, azóta mindig többet tudnak egymásnál – valamiben. S a munkájuk az, hogy összerakják a tudásaikat a problémák megoldásához. A munka tudások kombinációja.

Tudatos és nem tudatos tudás

A tudásnak van tudatos és tudattalan része, s mindegyik ...

E szöveg több korábbi szövegre hivatkozik, amelyekben az itt vázlatosan kifejtett gondolatokat a linkekre kattintva részletesebben is olvashatod.

Tavaly májusban elindítottam egy sorozatot azzal a kérdéssel, hogy „milyen munka társadalmát építjük?” S mutattam egy, a munka értelméről beszélő cégvezetői interjúrészletet. Arról szól, hogy lehet művészet vállalatot vezetni. Az interjúban egy tudás-intenzív szervezet vezetőjével beszélgetek, s ez felveti a tudásmunka hozzáadott értéke kérdését. Erről itt  írok.

Az értelemre vonatkozó képzeteink a kultúra részei. A munkában a kultúra javaival dolgozunk, s a munkával újra is alkotjuk a kultúrát.

A kultúra az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi javak ...

"Miközben nem létezik egyetlen, jól körülhatárolható kreatív típus sem, a kreatív embereknek vannak árulkodó jellemvonásai és viselkedésmintái. Íme, 18 dolog, amit a rendkívül kreatív emberek másképp csinálnak."

Ezt a bejegyzést egy-az egyben átvettem innen .

Érdemes követni.

Forrás:

Az oldal is érdekes:

"A TEREM egy erdélyi, fiatal művészek kezdeményezésére létrehozott online felület, amelynek célja, hogy az erdélyi születésű fiatal művészek munkáit megismertesse a nagyközönséggel, és művészetüket mindenki számára elérhetővé tegye. Küldetése, hogy a fiatal művészek bemutatkozását és szakmai fejlődését elősegítse, munkafeltételeiket javítsa, alkotásaik értékesítését megkönnyítse."  Róluk ...

Szeretem  az ilyen ábrákat. Időnként jó rájuk nézni, hogy észrevegyem magam.

Meg ezt is.

a mentálisan erős emberek ezt csinálják

Forrás:

https://image-store.slidesharecdn.com/33107d5e-2e96-4b14-8afd-3d03129d22f2-original.jpeg

 http://www.crossfitfrantic.com/

Pár éve elhatároztam, hogy hetente elolvasok egy könyvet. Nagyjából megvalósítottam. Van, amikor egy hosszú nem fér bele a hétbe, s van, mikor a könyv rövidebb, s több is belefér. 2014-ben így 54 könyvet olvastam. Van benne szakirodalom, s minden más. (Ne a dicsekvést lásd benne, inkább azt, hogy) hiszek abban, hogy a könyveknek hasznos mentálhigiénés hatása van.

Itt van egy jó ötlet, a Pozitív napon, megosztom. Add tovább!

Írtam korábban egy ehhez kapcsolódó szöveget. " Világ proletárjai olvassatok " címmel.

Kép:

http://www.huffingtonpost.com/allison-hill/vacation-reading-soundtra_b_3932746.html

Év vége felé sokan rendezzük a feladatainkat, tűzünk ki célokat. Ám lehetnek értelmes és értelmetlen feladatok, célok az életünkben. Ha sok időt töltünk értelmetlen célok követésével, előbb utóbb rosszul fogjuk érezni magunkat. Van itt egy függőleges hierarchia. A feladatok célokat szolgálnak. A célok értékeket teljesítenek ki. Az értékeink remélhetőleg egy értelemmel teli életet támogatnak. Ezért a célok leírása előtt érdemes az életünk értelmén (értelmein) gondolkodni. A szöveg vége felé van ehhez egy feladat.

Melyik az értelmesebb?

Melyik időtöltés az értelmesebb? Megnézni egy jó akciófilmet, vagy elvégezni egy fontos házi feladatot, amely egy célunk fele visz. Valószínű, hogy az első a kellemesebb, s a ...

A függőleges dimenzió

Karácsony táján jobban szeretünk, vagy igyekszünk jobban szeretni. Emelkedettebb a lelkünk. S j obban érzékelünk egy függőleges dimenziót.

De miért így mondjuk? Miért nem azt mondjuk, hogy alacsonyabb? Egyáltalán mi ez a fel (és le) mutató irány? Mit mutatunk, amikor azt mondjuk magasabb rendű? Hova emelkedik a lelkünk, amikor emelkedettebb? A szeretteink fele. Emelkedik a szeretettel. De azt is érted, ha azt mondom „tágul”.

De mi köze van a szeretetnek az emelkedettségnek és a tágasságnak egymáshoz? A szeretet kiemel a magányból. (megint „emel”) Hozzáköt másokhoz. Tágítja az ént „mi”-vé.

Hasonló gondolati „emelkedést” találunk, ha bárminek az értelmére kérdezünk rá. Mi a karácsonyi ...

Csapatépítés és vezetésfejlesztés

Egy korábbi posztban arról írtam, hogy az ideális megrendelőink egyik fontos jellemzője, hogy a vezető csapatjátékos.

"A cégvezető azt kereste, hogy hogyan működhetne jobban együtt a csapatával. S, hogy hogyan javítható a csapat együttműködése. A vezető figyelt az emberi oldalra."

Cégvezetők gyakori panasza, hogy a vezetői kollégái „csőlátók”, nem látnak ki a saját területükből, s nehezen működnek együtt.

Ezen segítenek a csapatépítő programok. A csapatépítés hatására javul a vezetők közti együttműködés.

A hatóanyagok úgynevezett munkajátékok, amelyeket teremben és szabadtéren felváltva vezetünk. Meg kell oldani kreatív, s együttműködést igénylő feladatokat. A ...

Készül egy könyvem, amelyben írok olyan technikákról, elvekről, amelyeket a tudásmunkások használnak. Az itt következő "ki korán kel aranyat lel" elvet én is vallom. És Te?

"Kevés olyan szokás van, amelyik egyértelműen kapcsolódik a sikerhez, és annyira könnyen lemásolható, mint a korán kelés. Ha te is azok közé tartozol, akiknek az alvásigénye "még öt perc", itt az ideje annak, hogy változtass!"

Nem tudom, hogy ez az írás tudományos kutatáson alapul-e, de én megerősítem , hogy a legaktívabb alkotó időszakom kora reggel van. Így aztán - szerintem - van benne valami.

Itt olvashatod.

De ismerek másokat, akiknek meg éppen a késő este, s az éjszaka a legjobb időszakuk.

Kíváncsi lennék a véleményedre. Neked mi a legjobb ...

Milyenek az ideális partnereink?

25 éves tapasztalat, hogy nem mindenkinek tudtunk segíteni. De vannak jellemzői azoknak a szervezeteknek, ahol a legeredményesebben tudtunk dolgozni szervezetfejlesztési programokon. Ilyenek:

• A vezető csapatjátékos . A cégvezető azt kereste, hogy hogyan működhetne jobban együtt a csapatával. S, hogy hogyan javítható a csapat együttműködése. A vezető figyelt az emberi oldalra.
• A vezető nyitott volt a tanulásra . Nem csak elméletben, hanem abban, hogy a program révén változás következzen  be a szervezeti magatartásban. Ős is tudott változni.
• Fejlett vezetői kultúrájuk volt . Sok nyugati leányvállalattal dolgoztunk, akik az anyavállalattól hozták a  vezetői kultúrát. Intelligens, szervezett ...

Ez a sorozat neked szól

• ha szereted a magas teljesítményt, a pörgést, s szeretnéd, ha kollégáid és beosztottjaid is ilyenek lennének;
• ha olyan szervezetben vagy vezető, ahol  a vezetőknek, beosztottaknak önállóbban kell végezni a feladataikat, mint korábban;
• ahol a bonyolult együttműködést nem lehet külső kontrollal vezérelni ;
• ha időnként "el vagy havazva"

Ha így van, akkor fontos neked a pozitív gondolkodás. Nézzük, mi ez!

A siker útja

Nyuszi és a fűnyíró

Általában a szervezet vezetője vezeti az értekezleteket. S a legtöbbször ő maga szegi meg a maga által hozott szabályokat. S mivel ezt általában nem illő kibeszélni, a vezető nincs is ennek tudatában. Ha ez súlyossá válik, a résztvevők megszokják, hogy a problémamegoldás valódi színtere nem a vezetővel együtt tartott megbeszélés, s az értekezletek kiürülnek.

****************************************************

Egymást kizáró vezetési szerepek

• A munkahelyeken az a tipikus hogy a vezető vezeti a megbeszéléseket.
• De Ő a legfőbb problémamegoldó is.
• E két szerepe ütközik.

A megbeszélés vezetőjeként arra kell figyelnie, hogy mindenki szót kapjon, senki se nyomjon el másokat, a csoport dinamikája ne vigye el a ...

A kommunikáció láttat

A kommunikáció figyelmi háromszögben történik, amelyben a kommunikáló felek a fókuszált figyelmüket hangolják össze, azért hogy mindegyikük ugyanarra a dologra fókuszálja a figyelmét. Például e képen a NAV elnöke látható s a mellette álló személyek homályban maradnak. Így működik a figyelmi fókuszálás. Valamit kiemel az érzékszerveinkkel érzékelhető tág valóságból, s a többit elhanyagolja. Ez feltétele annak, hogy valamiről kommunikálni tudjunk.

A kiemeléssel játszani is lehet. A képen az amerikai beutazási botrányban korrupciós gyanúba keveredett kormányközeli tisztségviselők között említett NAV elnök látható. Lehet azt mondani a kép kapcsán, hogy a NAV elnök üdülni ment az ünnepen. De ...

Hogy kell csinálni, hogy a pályázati kiírásnak csak a barátod cége feleljen meg?

"Amikor kiírsz egy pályázatot, azt nem könnyű úgy megcsinálni, hogy a barátod nyerje meg... akkor elkezdődik egy ilyen pár hónapos kavarás. Ezalatt te keresed a barátod cégében azokat az apró jellegzetességeket, amik a pályázatban majd elvárásként fognak megjelenni. Például, hogy az elmúlt X évben ilyen és ilyen speciális szaktudással rendelkező emberek dolgoztak a cégnél... meg ilyenek. Eléggé óvatosan kell ezt csinálni, mert egyrészt ki kell zárnod a konkurenciát ezzel, de közben védve kell, hogy maradj. Ki kell alakítanod egy követelményrendszert, aminek csak a barátod felel meg. Az egész tenderdokumentációt rá kell szabni, de mondom óvatosan, ...

Információs társadalom. Milyen munka társadalmát építjük? 18.

A kormány a munka társadalmát építi, ám munka társadalma sokféle van. Most az információs társadalmat mutatom be. 

Írtam arról, hogy három különböző problémamegoldó felkészültséggel él az ember:

A most bemutatott jellemzője, hogy sok szimbolikus információval ...

1. Veri e a tanár úr a gyerekeket?

A szervezeti életben fontos, hogy racionális kommunikáció segítségével oldjuk meg a problémáinkat. Ám ez nem mindig könnyű. Két esetpélda segítségével a bemutatom a kommunikatív racionalitás problematikáját. (ezek korábbi posztok csak itt összefűztem egy oktatható tematikai egységbe).

Egy iskolai példában, ahol diákokat ver egy tanár, nézzük meg annak kommunikációs feltételeit, hogy arról beszélünk,

• hogy vernek,
• vagy arról, hogy ez helyes-e,
• vagy arról, hogy fáj, ha vernek.
  

És persze arról is lehet beszélni, hogy szabad e erről nyilvánosan beszélni. A racionális kommunikáció eltorzulását  járjuk körül a példában. S megnézhetjük, hogy az iskola nyilvánosságában ...

Versenyezzenek-e a dolgozók egymással?

Egyre több tudással kell dolgozni a vezetőknek és ettől szinte minden megváltozik. E sorozatban összehasonlítjuk a régi vezetés helyzetét a maival. 1911-ben jelent meg Taylor: a „Tudományos vezetés alapjai” című könyve. Nagyot változott a világ azóta. A sorozat bevezető állítása, hogy:

"A régi vezetői minták nagy része alkalmatlan a kooperatív vezetéshez"

és, hogy a kooperatív vezetés fejleszthető.

A példa kedvéért egy 100 évvel ezelőtti állapottal kezdtük a sorozatot, egy akkori forgácsoló céggel. Itt folytatjuk.Az olvasó legyen a forgácsoló, én a tulajdonos, enyém az eszterga, és ez az alapvető szervezeti vagyon. Az eddigi szövegek:

• Miért van szükség kooperatív ...

„Fejlessz!   Technikát,  okosítsd a tárgyi tőkét! ”            

Magas anyagi-tárgyi tőkeigényű, információban gazdag, elidegenedett innováció.

Az innovátor a technokrata. Ez a világ az okosodó gépek, az okosodó rendszerek és a rendszereket okosítók világa.

E típus jellemzője az a kérdés, hogy

„hogyan lehetne a tárgyakat, dolgokat tökéletesíteni?”

S e gondolkodás eredménye a tökéletesedő tárgyakban, az ezen alapuló anyagi gyarapodásban, a hatékonyabb rendszerben mérendő. S ennek tudatosan tervezett rendszere maga a technikai fejlesztés. Eredményeként egyre jobb gépek, s a gépekbe épített célszerűség, célszerű rendezettség vesz körül minket. „Jobb gépet veszünk, mert az többet tud”. ...

Milyen munka társadalmát építjük? 16.

Munka társadalma sokféle van.

Az is egy jellemzője a munkának, hogy milyen tőkével dolgozunk benne.

A háromféle tőke

• anyagi tárgyi;
• információ - tudás;
• értelem,

nyolcféle kombinációjával a munka nyolcféle társadalmát írhatjuk le.

  Korábban bemutattam a tudásban szegényebb világokat, most a  tudás-intenzív világokkal folytatódik a sorozat.

A vállalati tőke is e három tőke-összetevőből áll együtt alkotják a vállalat alapvető képességeit.

A vállalat alapvető képessége, több mint a birtokolható termékek, vagy a technológia. Az alapvető képesség inkább ezek forrása. Ezt nem lehet bankba tenni, s nem is tud megjelenni a vállalati mérlegekben. Az alapvető ...

Kötelező irodalom

• Domschitz Mátyás: El vagyunk havazva. Typotex, Budapest, 2013.

  Ajánlott irodalom

1. Bourdieu, Pierre: Gazdasági tőke, kulturális tőke, társadalmi tőke. In Lengyel György-Szántó Zoltán (szerk.): Tőkefajták. A társadalmi és kulturális erőforrások szociológiája, Aula, 1998.

2. Deetz, Stanley: Conceptual Foundations. in. Frederic M. Jablin – Linda L. Putnam (szerk) The New Handbook of Organizational Communication. Advances in Theory, Research, and Methods. Sage publications, inc London, New Delhi, 2001.
3. Perrow Charles: Szervezetszociológia. Osiris-Századvég-McGraw-Hill. 1994.
4. Senge, Peter M. Az 5. Alapelv. A tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata. HVG Kiadó 1998.
5. Simon, Herbert A.: Az ...